تعونة المنشئات المستعادة

المنشئات المستعادة هى منشئات أغلقها ملاكها الرأسماليون، وطردوا عمالها للبطالة، فقام العمال باحتلالها، وأستعادوها للتشغيل مرة أخرى تحت إداراتهم الذاتية والديمقراطية، ولصالحهم، والملاحظ إنه سرعان ما تتحول تلك المنشئات لتعاونيات، وهى تجربة منتشرة عالميا، وتكررت تاريخيا فى روسيا وايطاليا وفرنسا وأسبانيا والولايات المتحدة واليونان، إلا أن أبرز البلاد التى عرفتها مؤخرا هى الأرجنتين عقب أزمتها الاقتصادية فى التسعينات من القرن العشرين.
و تأتى أهمية هذا الموضوع فى ضوء مئات المنشئات الرأسمالية فى مصر التى تفلس شهريا ، وتغلق أبوابها فى وجهة العمال ليتحولوا إلى وضع البطالة والتهميش، والتى وصلت إلى 6 ألاف مصنع، مغلق كليا أو جزئيا، وفى ضوء شركات ومنشئات القطاع العام التى يتم بيعها بأرخص الأثمان، ليتحول بعضها لآراضى بناء ويتم تخريد آلاتها، وطرد عمالها بالمعاش المبكر والفصل، والتى ترفض الحكومة استلامها مجددا بعد أن صدرت أحكام قضائية ببطلان عقود بيعها، وضرورة استرداد الحكومة لها، لذلك كان لا يمكن اغفال تجارب الإدارة العمالية للمصانع والمنشئات التى يحاول ملاكها إغلاقها بحجة الإفلاس، وتحولها لتعاونيات فى اليونان والأرجنتين، ودون الحديث عن التجارب التى ما ان تستمر بضعة سنوات حتى تنتهى دون أن تتطور فى مصر لأسباب متعددة تخص الواقع المصرى، وهو ما سنعرضه فيما يلى:
مصنع يوناني يستأنف الإنتاج بإدارة عمالية ذاتية :
تحتَ شعار "احتلوا، قاوموا وإنتجوا"، قرر العمال المضربون في مصنع مواد البناء اليوناني VioMe، والذين لم يتقاضوا رواتبهم منذ مايو2011، إعادة تشغيل المصنع بإدارة عمالية ذاتية وديمقراطية ولا هرمية. وعلى الرغم من العقبات الجمة التي وضعتها السلطات اليونانية أمامهم، تمكن العمال من إعادة تشغيل المصنع بتحكم عمالي مطلق، وبدون مديرين أو مرؤوسين أو ملكية خاصة. وطالب العمال، عبرَ اقتراحٍ رسميٍ يعود تاريخه إلى أكتوبر 2011، بتشكيل تعاونية عمالية بتحكم عمالي كامل، وبالحصول على اعتراف قانوني بهذه التعاونية، وجميع التعاونيات العمالية التي ستتلوها.

نضال أهالي وعمال سالونيك سويا ضد الخصخصة -المبادرة 136 :
المبادرة 136 هي مبادرة للمواطنين تعارض خصخصة شركة المياه والصرف الصحي "اياث" في مدينة سالونيك (باليونان)، وتقترح إدارتها الاجتماعية بالمواطنين من خلال التعاونيات المحلية التى تستحوز على اربعين بالمئة منها، والسيطرة الاجتماعية على مياه المدينة، والتشغيل الديمقراطي للشركة، واضفاء الطابع الغير هادف للربح للشركة، تمشيا مع السياسات الاجتماعية وحماية البيئة.و تم القيام بدعوة جميع المواطنين للمشاركة بشكل نشط. وجميع رؤساء البلديات والمجالس البلدية والمحلية لسلونيك وضواحيها، فضلا عن العديد من المنظمات الاجتماعية والمهنية. والأغلبية الساحقة تؤيد المبادرة التي تم عرضها للمرة الأولى في الثامن والعشرين من نوفمبر 2011. وقد تم بالفعل إنشاء العديد من التعاونيات في منطقة سالونيك، وانضم إليها آلاف الأعضاء. فقد أصبح من الواضح الآن أن الطريقة الوحيدة للدفاع عن السلع والخدمات العامة هو من خلال الإدارة الاجتماعية والتضامن .

عمال مصنع المصابيح بالعاشر :
عمال مصنع المصابيح الكهربية فى العاشر من رمضان انتخبوا تلقائيا لجنة تشغيل من بينهم لإعادة العمل فى مصنعهم وإدارته على مدى أكثر من خمس أعوام فى وسط ظروف بالغة الصعوبة، بعد أن قرر مالكه رامى لكح إغلاقه، وذلك بعد أن استولى على أموال البنوك التى بلغت 133مليون جنيه، والتى سبق وأقترضها بضمان المصنع وهرب بهذه الأموال إلى الخارج، تاركا 250 عامل للبطالة، إلا أن هؤلاء العمال أثبتوا أنهم على قدر عالى من الكفاءة والتنظيم مما مكنهم من تشغيل المصنع بل واستطاعوا حل الكثير من مشاكل الإنتاج فى المصنع، حتى تم تجاوز أزمته وخسائره وصولا لتحقيق أرباح، كل ذلك دون تدخل من الملياردير الهارب رامى لكح ولا من قبل إدارته التى عينها، والتى اتهمها أحد المهندسين العاملين فى المصنع بأنهم لا يفهمون أى حاجة فى صناعة اللمبات، وقد أجمع العمال على أن رامى لكح وإدارته المعينة من قبله، كانوا يتعمدون تخريب المصنع وخسارته، مؤكدين ذلك بعشرات الوقائع، حتى قام رامى لكح بإصدار قرار بفصل جميع العمال وإغلاق المصنع قبل هربه للخارج.
وجد أكثر من 250 عامل ما بين يدوى وذهنى أنفسهم وأسرهم بلا أى مورد رزق، هؤلاء هم من بقوا صامدين بعد التصفية التدريجية لأعمال المصنع من أصل 600 عامل بالمصنع، فقاموا بكل الإجراءات القانونية مثل تقديم الشكاوى لمكتب العمل التى لم تؤد لنتيجة، فقرروا الاعتصام فى قصر رامى لكح القريب من المطار، مما وضع أجهزة الأمن فى ورطة محرجة كان يجب التخلص منها بأسرع مما يمكن، خصوصا بعد فشل التهديد بفض الاعتصام بالقوة فى أن يثنى العمال عن الاعتصام، فصرفوا للعمال مبلغ من صندوق الطوارىء، كما تم الضغط على رامى لكح فأعطى العمال ما قيمته ربع أجرهم الشهري، وهو مبلغ 55ألف جنيه، مقابل ترك القصر والذهاب للمصنع والبقاء داخله، وعدم مغادرة مدينة العاشر من رمضان للقاهرة، وقرر العمال جميعا عندما عادوا للمصنع إعادة تشغيل المصنع بهذا المبلغ بدلا من توزيعه كأجور فيما بينهم، وانتخبوا لجنة لتشغيل المصنع من ثلاث أشخاص رشحهم أعضاء اللجنة الإدارية النقابية بالمصنع، وفوض كل مختص بأداء مهام اختصاصه الفنية، وقرروا فى اجتماعهم شراء خامات للتشغيل بالمبلغ المتاح لديهم، كما قرروا بيع خردة ومهملات ومنتجات موجودة بمخازن المصنع بمبلغ 600000 ألف جنية ،وأعادوا تدوير المصنع مرة أخرى بعد توقفه لشهور طويلة.
وفى سياق ذلك واجهوا العديد من المشاكل الضخمة التى هددت إمكانية تشغيلهم للمصنع والاستمرار فى تجربتهم، وذلك بالكثير من الإبداع والتضحية والصلابة، وتحمل الجميع للمسئولية على قدم المساواة، كما أخبرنى بذلك ممثلو لجنة تشغيل المصنع فى الندوة التى عقدت لعرض تجربتهم ومناقشتها بمركز الدراسات الاشتراكية بالجيزة مصر يوم الخميس 22 إبريل 2004.
على سبيل المثال أنه لا يوجد لأى أحد منهم الحق القانونى فى إدارة التشغيل، وبالتالى فليس لأحد منهم الحق فى الائتمان من البنوك سواء بالاقتراض أو الإيداع أو السحب، فلم تعطى أى جهة رسمية لهم أى أوراق تثبت حقهم القانونى فى الإدارة، فأجهزة الأمن قد تركتهم وشأنهم فقط تفاديا لاضطرابات هى فى غنى عنها.
ولأنهم يستوردون 70% من مكونات الإنتاج من الخارج فأنهم يحاسبون على ما يتم استيراده على أنها سلع مستوردة للتجارة مما يحرمهم من ميزة الإعفاءات الجمركية على مستلزمات الإنتاج، وهو ما يزيد من تكلفة المنتج، ويقلل من الأرباح وبالتالى من المرتبات. فضلا عن أنهم ليس لديهم موارد مالية حتى يستطيعوا شراء ما يلزمهم بالجملة لمدة شهرين لتقليل التكلفة وعمل عمرة للمصنع.
بالإضافة للتهديد المستمر من قبل التأمينات والضرائب بالغلق لعدم سداد التزامات المصنع قبلهما، وكذلك هيئات المرافق المختلفة كالكهرباء والمياه والغاز بسبب عدم سداد فواتير الاستهلاك، وقد واجهوا مشكلة زيادة استهلاك الكهرباء بابتكار وسائل للتبريد قام بها مهندسون وفنيون بالمصنع الأمر الذى وفر الكثير من استهلاك الكهرباء، وحفروا بئر ارتوازى لجلب المياه الضرورية لاستخدامات المصنع، وتغلبوا على مصاعب عدم توفر قطع الغيار وبعض مستلزمات الإنتاج داخل المعمل والورش بإنتاج قطع غيار ومواد بديلة حتى يوفروا ثمن استيرادها، كما واجهوا تسرب العمالة الفنية المدربة وقلتها، فكانوا يضعون كل فنى فى وسط مجموعة من العمال غير المدربين جيدا لكى يقوم بتدريبهم، وقام بإدارة فرن الزجاج الخاص بالمصنع الذى كان يعمل به عشر مهندسين اثنان فقط من الكيميائيين، واللذان قاما بتشغيله لإنتاج أحد مكونات مواد النظافة من نفس خامات صناعة الزجاج وبيعها لمصانع المنظفات مما وفر لهم بعد مصادر التمويل.
اعترف أعضاء اللجنة بأن بداية التجربة شهدت درجة من الفوضى والتسيب من قبل العمال، ثم استجاب العمال للنظام والانتظام تدريجيا عندما تأكدوا أنهم يعملون لصالحهم، وأنهم لو لم يلتزموا بالعمل الجاد والنظام فأنهم لن يجدوا ما يقبضوه آخر الشهر، فأخذ العمال يستجيبون تلقائيا لتعليمات وتوجيهات المختصين والأكثر خبرة، ويتحملون تطوعا الكثير من الأعباء خارج اختصاصهم والمهام الملقاة على عاتقهم، وتطوعوا بالكثير من الأعمال كل وفق قدراته وإمكانياته، بدءا من أعمال نظافة المصنع وحراسته، وحتى البحث عن مشترين لمنتجات المصنع، وتوفير العملة الصعبة اللازمة لاستيراد مستلزمات الإنتاج، وأخذوا يتبادلون الخبرات والمعلومات المختلفة التى تخص عمليات إدارة المصنع وتشغيله فى عملية تعليم مستمر تنتقل فيها المعارف فيما بينهم، وهو ما ضاعف من إنتاجيتهم فى النهاية، وزادت مهارتهم، وتنوعت خبراتهم، بأكثر مما كان عليه الحال وقت الإدارات السابقة والملاك السابقين للمصنع.
فقد قرر كل العاملين بالمصنع من البداية، أن لا يوجد بينهم مدير وعامل، وذلك بدءا من المسئول المالى الحاصل على ماجستير فى المحاسبة، وحتى العمالة المعاونة، فالجميع متساوون فى تحمل المسئولية، أما لجنة التشغيل فهى ملزمة بتقديم تقرير شامل عن أحوال المصنع أمام الاجتماع العام للعمال الذى يعقد مرة كل شهر، والذى يتخذ القرارات الإدارية التى تخص المصنع ديمقراطيا، التى تلتزم بتنفيذها لجنة التشغيل، والجميع يعرفون ما هو ملقى علي عاتق كل منهم من مهام ومسئوليات سواء وفق اختصاصهم الفنى أو وفق مسئوليتهم الجماعية عن نجاح المصنع، وسعيهم المشترك من أجل تحقيقه للأرباح، مما قلل من استخدام لجنة التشغيل للائحة الجزاءات لأقصى حد تدريجيا، وذلك عندما اعتاد العمال على الأوضاع الجديدة التى تحرروا فيها من اغتراب العمل المأجور، فعندما علم كل عامل أنه يعمل لحسابه لا لحساب غيره، أصبح حريصا على توفير الفاقد من الوقت وتفادى إهدار الخامات ومستلزمات الإنتاج لصالح زيادة الإنتاج، وأصبح كل عامل حريص على بذل أقصى جهد ممكن لتحسين المنتج وزيادته.
فى بداية التجربة كان العمال يحصلون على 50% من الأجر الشهرى الذى كان محدد لهم من إدارة الشركة، حتى وصل ما تم قبضه لـ 91% من هذا الأجر، أما ما يحدد ما يتم قبضه من قيمة الأجر فهو هامش الربح الذى يتم تحقيقه بعد تغطية تكاليف الإنتاج، أنهم بدءوا بمبلغ 55ألف جنيه فضلا عن خامات فى مخزن المصنع بلغت قيمتها 75 ألف جنيه، أما ما تم صرفه للعاملين من أجور فهو 3 مليون جنيه خلال عامين ونصف.
ولخص العمال مطالبهم فى 1 ـ إعطاء لجنة التشغيل الصفة القانونية فى إدارة المصنع ،2 ـ إعطائهم قرض قيمته 5 مليون جنيه كى يستطيعوا شراء خامات تكفيهم لعمل العمرة اللازمة لفرن الزجاج وآلات المصنع ليعمل بكل طاقته وخطوط إنتاجه المعطلة التى يمكن أن تستوعب 600 عامل آخر، وهم على استعداد لسداد قيمة القرض، وأبدوا استعدادهم للاتفاق مع البنك الدائن أن يعطيهم القرض بأى ضمان حتى ولو تطلب الأمر أن يكون للبنك مراقب مالى فى المصنع لضمان حقه، 3 ـ وكبديل للقرض حل مشكلة تمويل المصنع من عائد مصانع رامى لكح الأخرى كمصنع "فل" المجاور لمصنعهم، طالما مازال مصنع المصابيح الكهربية ملكا له قانونا. وانتهت التجربة بعد عودة مالك المصنع لمصر بعد تسوية مديونيته للبنوك، واستلامه المصنع، وتشكيل لجنة مشتركة للإدارة من العمال وإدارة المالك، وهذا ما انتهى إليه علمى حتى الآن دون أن يقاومه أحد، ففى اللقاء السالف الذكر، دافع العمال عن أنفسهم أمام الحضور بمركز الدارسات الاشتراكية، وكأن هناك من يتهمهم بالسرقة، بانهم يحترمون حق الملكية الخاصة للمالك، و"انهم لا يرضوا لأنفسهم ولا لأولادهم انهم يأكلوا من الحرام"، لكنهم اضطروا لما فعلوه بدل البطالة والتشرد، وهذا يعكس الثقافة السائدة التى تقدس الملكية الخاصة، وأولوية رأس المال على العمل.

دجل الخصخصة عبر تمليك أو بيع الشركات للعمال في مصر :
منذ بداية تطبيق الخصخصة في مصر عكفت الدولة علي تمليك أو بيع بعض الشركات للعمال مثل بعض المشروعات الزراعية وبعض مشروعات النقل وشركة الكراكات، وهى من الشركات التى تمت خصخصتها عبر تمليكها أو بيعها للعمال، ثم عادت مرة أخرى كشركة قطاع عام، وانهاء موضوع بيع أسهمها لعمالها، بعد تورط إدارة الشركة فى ديون ضخمة بسبب عمليات فساد من العضو المنتدب، لم يستطع العمال تحملها، وبسؤال بعض عمال شركة الكراكات، عرفت الحقائق الآتية من أحدهم:
إنه حتى فى ظل تملك العمال لأسهم الشركة، فأن كل السلطات الإدارية بالشركة ظلت فى يد كل رئيس مجلس الإدارة الذى تعينه الدولة، وفقا لقانون قطاع الأعمال العام والذى يحصل بمفرده وفق هذا القانون أيضا على 5% من صافى أرباح الشركة، فضلا عن العضو المنتدب، وأن الجمعية العمومية للشركة لا يحضرها العمال من ملاك الأسهم، وانه لم يحضر أى اجتماع أو يأخذ رأيه باعتباره مالك لأسهم فى الشركة، ولكن تتكون الجمعية العمومية من أشخاص يتم تحديدهم من قبل وزارة الاستثمار، ولأن ملكية العمال صورية للأسهم فهى تنتقل للشركة بمجرد ترك العامل للشركة بالتقاعد أو الفصل أو الاستقالة، ولأن العمال مازالوا عمال مأجورين لدى الشركة، فأنهم خاضعين لأحكام قانون العمل الموحد ولائحة الشركة وقواعد الأجور والجزاءات بها، ويحصلون على ما كانوا يحصلون عليه قبل بيع أسهم الشركة لهم من أجور وخلافه وفق سلم الأجور والدرجات الذى كان متبعا، وهى شركة قطاع عام، غير أن قيمة ما تملكوه من أسهم يخصم من أجورهم الشهرية كأقساط شهرية.
أما عن خسائر شركة الكراكات فقد كانت بسبب فقدانها الوضع الاحتكارى التى كانت تتمتع به فى الفترة السابقة بالسوق المحلى، وخضوعها لمنافسة القطاع الخاص الذى كان يحصل على المقاولات من خلالها بالباطن ككل شركات المقاولات المملوكة للقطاع العام، والتى تحقق أرباحها عبر ذلك، ولكن أصبحت تسند إليه المقاولات بعيدا عن الشركة بعد ذلك.

التجربة الأرجنتينية :
في أكتوبر 2005 في كراكاس بفنزويلا عقد "مؤتمر أمريكا اللاتينية للشركات المستعادة". وحضر المؤتمر ممثلين ل 263 شركة من أنحاء أمريكا الجنوبية. ففي التسعينات في أقليم نيوكان جنوب الأرجنتين بعد موجة من الخصخصة للشركات المملوكة للدولة في الأرجنتين، بدأت حركة العمال لإعلان السيطرة على المصانع وإدراتها بصورة جماعية. وقد بدأ الأمر في مصنع واحد، وانتقل لباقي المصانع، وفي 2005 أصبحت أغلب المصانع في الأقليم تحت إدارة العمال الذاتية. ففى أثناء الأزمة الاقتصادية في الأرجنتين (1999-2002) أصبح ما يقرب من 200 شركة تحت سيطرة العمال الأصليين للشركات، والذين أعلنوا تحويلها إلى تعاونيات. ومن أهم التجارب فى هذا السياق مصنع بروكمان للغزل والنسيج ومصنع زانون للسيراميك (يعرف باسم فا سين بات بعد إدارة العمال له) وفندق باون. وفي 2005 كان ما يقرب من 15,000 عامل يديرون أماكن عملهم في الأرجنتين. في كثير من الشركات المدارة من العمال في الأرجنتين أختار العمال بصورة جماعية توحيد الأجر. وتحديد سياسات الشركة بصورة ديموقراطية مباشرة عبر تجمع يضم جميع العاملين.
و على سبيل المثال افتتح فندق باون في عام 1978حيث كان أصحاب هذا الفندق قد حصلوا على إعانات مالية حكومية ضخمة كجزء من الاستعدادات لكأس العالم لكرة القدم 1978التي أقيمت في الأرجنتين ذلك العام.حيث تلقى المالك الأصلي 37مليون دولار أمريكي في عام 1976من مؤسسة حكومية مقرضة للمال لأصحاب الأعمال.لكن السياحة في الأرجنتين عانت من نتائج الديكتاتورية العسكرية وحرب الفوكلاند وانهيار السياسات الاقتصادية للبلد. وازداد تدهور أحوال الفندق المالية بعد افتتاح مجموعة من الفنادق المنافسة والأحدث في التسعينيات ومن الأزمة التي عصفت بالأرجنتين في الأعوام الأولى من الألفية الجديدة.بعد اضطرابات ديسمبر 2001و بعد اندلاع الكثير من الحرائق في المدينة أغلق فندق باون في 28ديسمبر 2001 وفي مارس 2003، وبمساعدة الحركة الوطنية لتأهيل استعادة المعامل قام العمال السابقون في الفندق باحتلال المبنى.بينما استمروا بالنضال من أجل امتلاكه بكفاح العمال والمفاوضات وقاموا بإصلاح المبنى وأعادوا افتتاحه تدريجيا. ومنذ ذلك الوقت انضم 150عامل إلى تعاونية باون التي تدير وتسير الفندق , وأفتتح هؤلاء مقهى أمام الفندق وقاموا بتجهيز أكثر من 200 غرفة بالفندق نفسه. ويحقق فندق باون اليوم أرباحا متزايدة وهو مركز هام للنشاط الثقافي والسياسي في بوينس آيرس .
وفندق باون ليس المنشأة الوحيدة فى الأرجنتين التى حدث بها ذلك، ففى أثناء الانهيارات التي أحدثتها العولمة الرأسمالية في الأرجنتين، واجه العمال كارثة البطالة والتشرد عندما أفلست مصانعهم الرأسمالية. وحتى يحافظوا على دخولهم مخافة المجاعة، قرر العمال في بعض حالات مواقع العمل المنهارة أن يمولوها حتى يستعيدوها كمشروع عمل قابل للاستمرار رغم عدم قدرة المالك الرأسمالي على تسييرها. وعبر نضالات طويلة تنوعت من تجاهل معارضة الدولة ومقاومة تدخلها العنيف أحيانا لإخلاء المنشئات المحتلة، وبرغم المنافسة العدوانية مع المشاريع الرأسمالية، والمعدات القديمة، والطلب المنهار، استولى العمال تقريبا على 190 موقع عمل. وفي كل مصنع محتل، يخبرك العمال، بإن المالك الرأسمالي لم يتخل فقط عن إدارة عمليات الشغل، ولكن الموظفين المهنيين والمديرين الكبار أيضا، والمهندسين هجروا المصانع أيضا. حيث شعر الموظفون المميزون بأن مستقبلهم سوف يكون أفضل لو انتقلوا للعمل في أماكن أخرى بدلا من التعلق بمشاريع منهارة، واضطر العمال غير المهرة والذين يقومون بوظائف روتينية لإعادة الحياة لمصانعهم المنهارة حتى لا يعانوا من البطالة. وعمليات احتلال المصانع في الأرجنتين، كما يقول أحد منظمي حركة الاحتلالات الواعين، "لم تكن ناتجة عن توجهات ايديولوجية أو تتبع خطة ثورية". لقد كانت هذه العمليات، بدلا من ذلك، "تصرفات يائسة للدفاع عن النفس". إلا أن الأكثر مدعاة للاهتمام، إنه بعد الاستيلاء على أى شركة من تلك الشركات، والتي تحتاج عادة إلى كفاح للعديد من الأشهر من أجل التغلب على مقاومة الدولة السياسية ضدهم، وبعد ذلك إدارة الموقع لفترة من الزمن، تصبح ملهمة بدرجة كبيرة للمزيد من الاحتلالات للمنشئات بواسطة العمال لتشغيلها .
ومع تطورات تلك الحركة العمالية العفوية، شهدت حركة إدارة العمال الذاتية للمصانع تأسيس عدد من المنظمات العمالية ركزت جهودها فى هذا الطريق، منذ سنة 2000، كان أهمها منظمتان أساسيتان تعملان على تنسيق جهود العمال المتعلقة باستعادة المصانع:
الأولى هي "الحركة القومية للمصانع المستعادة" والثانية هي "الحركة القومية للمصانع المستعادة من قبل العمال". ولا يفصل بين المنظمتين سوى طريقة تعاملهما مع الأحزاب السياسية. فبينما تذهب المنظمة الأولى إلى تعر يف نفسها ككيان سياسي، ومن ثم فهي تنافس في الانتخابات، ونجحت بالفعل في الحصول على مقعد برلماني واحد، فإن الثانية تعتبر نفسها حركة عمالية صرفة تقدم الدعم والتأييد لعمال المصانع دون توجه سياسي معين. بيد أنه من الناحية العملية ليس ثمة فارق كبير بين عمل المنظمتين من حيث مساعدتهما لاستعادة العمال للمصانع للحيلولة دون إغلاقها وتشريدهم، ومطالبتهما بتعديل قانون الإفلاس حتى يسمح بإنشاء تعاونيات عند إعلان حالة الإفلاس بدلا من بيع أصول المصانع لسداد المديونيات والمستحقات. وسعت المنظمتان إلى تكثيف المطالبات بتعديل قانون الإفلاس بما يسمح بمنح الأولو ية لاستمرار العمل في المصانع المفلسة على الوفاء بمستحقات الدائنين. وبجانب المنظمتين المذكورتين كان هناك منظمة عمالية ثالثة لم تستمر أنشطتها كثيرا، وتوقفت عن العمل في 2003. وهي المفوضية القومية للمصانع المستعادة، والتي دار جل نشاطها حول مصنعين اثنين: الأول منهما هو مصنع منسوجات بروكمان والثاني مصنع السيراميك المعروف باسم زانون. وقد سعت المنظمة المشار إليها إلى تأميم المصنعين لصالح سيطرة العمال. وهو الأمر الذي لقي فشلا كبيرا نظرا لأن التأميم يتعدى على الحق في الملكية الخاصة المنصوص عليه في الدستور الأرجنتيني. ومن ثم فإن تأميم أي مصنع وإسناد إدارته للعمال كان يتطلب تعديلا دستوريا. وهو ما لم يكن ممكنا من الناحية السياسية. ومن هنا فقد كتب البقاء للمنظمتين الأخريين الأكثر اعتدالا في المطالب لأن تركيزها قد انصب على تعديل قانوني الإفلاس والتعاونيات بدلا من المطالبة بتعديل الدستور.
وقد أثبتت التجارب أن أحد أهم عوامل نجاح العمال في استعادة المصانع وإدارتها ذاتيا كان إثبات أن إفلاس المصنع ناتج عن سوء الإدارة، وعن مخالفات قانونية استهدفت تصفيته ونهب أصوله من قبل الملاك. وحال نجاح العمال في إثبات هذا يفتح المجال أمام نظر القضاء للنزاع، ومع القانون الجديد للإفلاس والتعاونيات أصبح ممكنا نقل إدارة المصنع للعمال بالفعل .
لم يكن احتلال المصانع وحده عنصرا كافيا لإنشاء العمال لتعاونيات تنظم الإدارة الذاتية، وإنما كان الحال دوما هو اتخاذ العمال لقرار صريح بذلك استجابة لضغوط عملية واجهتهم أثناء نضالهم من أجل حقهم في العمل.
أولا: يعد إنشاء تعاونية من أرخص البدائل لإنشاء مؤسسة اقتصادية حيث يستوجب هذا وجود ستة أعضاء فقط للتعاونية قادرين على المساهمة في صندوق مشترك بعشرة في المائة من الحد الأدنى للأجور ) وهو 45 دولارا أمريكيا في 2004 مقارنة باشتراط وضع 300 دولار لإنشاء شركة، وهو ما يظهر انخفاض تكاليف إنشاء التعاونيات مقارنة بالأشكال التجار ية الأخرى كالشركات.
ثانيا: ينص القانون الأرجنتيني على تسجيل التعاونيات الجديدة لدى الهيئة القومية لأنشطة الجمعيات والاقتصاد الاجتماعي، وهي هيئة حكومية صغيرة لها ميول متعاطفة مع إنشاء التعاونيات العمالية مقارنة بالهيئة القومية للتعاونيات، والتي خضعت لتغييرات وتعديلات أثناء الحكم العسكري الديكتاتوري بغرض التضييق على الأنشطة العمالية.
ثالثا: أما العامل الثالث لاتجاه العمال لإنشاء تعاونيات لإدارة المصانع ذاتيا فهو كون القانون القديم المنظم لإشهار الإفلاس– قبل تعديله بما يسمح بنقل ملكية المصانع المفلسة للعمال في 2002 – ينص على إلزام الملاك الجدد – وهم العمال في هذه الحالة - بسداد كافة الديون المترتبة على المصنع في عهد الملاك القدامى. وهو ما كان يصعب كثيرا من مهمة العمال، ويجعل استئناف الإنتاج في حكم المستحيل. ومن هنا فإن إنشاء كيان قانوني جديد ممثلا في تعاونيات العمال كفيل بإعفائهم من الالتزام بالديون السابقة، ويتيح لهم فرصة الشروع في استئناف الإنتاج مرة أخرى دون الحاجة لتحميل أنفسهم بسوء إدارة الملاك السابقين خاصة في حالة تعمد الملاك السابقين خسارة المصنع من أجل تصفيته ونهب أصوله وإغلاقه .
بدأت حركة استعادة العمال للمصانع من أجل إدارتها ذاتيا قبل تعديل الإطار القانوني الكفيل بإسباغ الشرعية على تحركات العمال. وقد طالبت الحركات الممثلة للعمال بتعديل قانون الإفلاس رقم 24.522 بما يتيح الفرصة لإدارة المصانع المفلسة من قبل العمال. ولم يتحقق هذا التعديل التشريعي إلا في مايو 2002. وقد كان القانون قبل تعديله ينص على أن الشركات التي تشهر إفلاسها ملزمة بسداد مديونياتها عن طر يق بيع أصولها. ولكن مع إدخال التعديلات في 2002 تم النص على بديل آخر بجانب بيع الأصول بعد إشهار الإفلاس ( وهو استئناف الإنتاج بصفة مؤقتة في المصنع باعتباره تعاونية نشأت خصيصا لهذا الغرض مكونة من عمال المصنع المفلس. وتم النص على شروط معينة لتحقق نقل الإدارة للعمال، وهي تعبير العمال رسميا عن رغبتهم في استئناف العمل، ومن ثم الاستمرار في استخدام الأصول المملوكة من المصنع والبنية الأساسية فيه. وهو طلب ينظر فيه القاضي، وله أن يوافق عليه أو يرفضه. ويضاف إلى موافقة القاضي تعهد العمال بدفع مبالغ منتظمة نظير استخدامهم للبنية الأساسية بعد استئنافهم النشاط الإنتاجي .
أتى التعديل القانوني المذكور في صالح عملية موسعة لمصادرة المصانع من قبل العمال. ففي العاصمة بوينيس أيرس على سبيل المثال، وافق البرلمان المحلي على مصادرة ثلاثة عشر مصنعا في التوقيت نفسه. وبما إن المصادرة هنا تدخل في نطاق المصادرات الرأسمالية فإنه يتوجب على العمال بعد تسلميهم المصنع لإدارته ذاتيا أن يسددوا ثمن مبانيه وبعض المديونيات المستحقة عليه خلال عشرين سنة. ويتم السداد من الدخل الذي تحققه المصانع بعد استئنافها للإنتاج ووفائها بتعاقدتها علاوة على بعض التسهيلات الائتمانية المقدمة من البنوك العامة وبعض الدعم المقدم من الدولة للتعاونيات المنتجة. وفي حالات نادرة تم إعفاء العمال جملة من أية أعباء بعد نقل الإدارة إليهم كحال مصنع زانون، والذي قرر برلمان ولاية نيكين بالأرجنتين تحمل سداد المديونيات الواقعة على المصنع.
على أنه ينبغي إدراك أن حركة استعادة المصانع وإدارتها ذاتيا قد نشأت ونمت منذ 1998 أي قبل تعديل الإطار التشريعي بنحو أربعة سنوات كاملة، وأن تعديل القانون لم يحدث إلا بعد ظهور حركة عمالية قو ية قادرة على ممارسة ضغط على البرلمانات المحلية في الأرجنتين. وجدير بالذكر أن المصانع المدارة ذاتيا قد بدأت في عملها وشرعت في الإنتاج والبيع لمنتجاتها دون أن يتم الاعتراف بها كتعاونيات قبل تعديل القانون في 2002. فعلى سبيل المثال استعاد العمال مصنع زانون في 2001، وبدءوا الإنتاج مجددا في 2002، ولم يحصلوا على الاعتراف القانوني إلا في 2004، ولم يستخلصوا المصنع نهائيا إلا في 2009 باعتباره مصنعا بدون ملاك. والخلاصة فإن التعديل التشريعي لم يكن عنصرا مهما لنشأة ونمو حركة استعادة المصانع وإدارتها ذاتيا، وإنما كان العنصر الجوهري هو بناء شبكات تعاون بين العمال من ناحية والنقابات والأحزاب السياسية والحركات الاجتماعية والجمعيات الأهلية من ناحية أخرى. على أن ترسيخ وتثبيت الحركة حدث من خلال الإصلاح التشريعي المشار إليه، والذي أتى كنتيجة لا كمقدمة للنضال العمالي .
في كل موقع من هذه المواقع التى تم استعاداتها وتعونتها، التي يتراوح عدد العمالة فيها من 80 حتى 500 موظف، التي استولى عليها العمال من أجل استردادها الى النشاط الاقتصادي مرة أخرى، قام العمال بسرعة بتأسيس مجلسا للعمال كهيئة لاتخاذ القرار. في مثل هذه المجالس، للعامل الواحد صوت واحد، وحكم الأغلبية، يضع السياسات العامة التي يتبعها نشاط الموقع. ويسمي العمال هذه العملية بالتسيير الذاتي وكل موقع يحدد علاقاته وأحكامه التي تخصه.
وعلى الفور تقريبا، في معظم مواقع العمل المحتلة، "ساوى العمال ما بين المرتبات حتى أصبحت قيمة نفس الأجر عن الساعة متساويا ". أما مواقع العمل التي اختلفت عن نزعة المساواة تلك مالت لأن تسمح "بأجور أعلى قليلا لهؤلاء الذين يمضون وقتا أطول في العمل وبأجور أقل قليلا لهؤلاء الذين يأتون من الخارج". أيضا، ومؤخرا فقط، بدأ نقاش حول الحوافز. أي نوع من الحوافز يجب استخدامها، وبأي تركيب؟ بعض مواقع العمل اختارت أن تدفع أكثر للعمل الذهني والمهام الإدارية الأعلى. والبعض الآخر دفع أعلى للعمل الأكثر إلحاحا والأكثر انهاكا. ومع ذلك، معظمهم تمسك بمعدلات أجور متساوية للجميع. وبدأ الكل في التفكير كيف يمكن الحصول على إنصاف أحسن "ولكن في نفس الوقت حوافز للحث على العمل الأصعب"؟ وأينما كان العمل المنهك لا يكافأ بمقابل أعلى، وهو الوضع في معظم المواقع، يخبرك العمال أن هناك اهتمام كبير بأن الناس المطلوب منهم تأدية اعمال روتينية يجب أن "يحصلوا على فرص وأن يحصلوا على تعليم من أجل القيام بأعمال أكثر حيوية" وأن هناك أيضا انحسار في الميل نحو رفض المشاركة في المعرفة لأن كل شخص أصبح له مصلحة في تقدم الكل، وليس في تقدم صاحب العمل وحده.
في كل مواقع العمل المستعادة، اتضح أن بعض المهام بعينها التي كانت تتطلبها عملية السيطرة الرأسمالية قد أثبتت أنها "غير ذات علاقة الآن"، ف"العديد من المهام التنظيمية والإدارية والتي كانت تعطي للقائم بها سلطة وتمكن سابقا والتي كان يقوم بها خبراء ذوي مهارات خاصة أصبح يقوم بها الآن باقي العمال الموجودين". فريق من العمال الآن أصبح يقوم بمهام جديدة، بما فيها المهام التي كان أحيانا يقوم بها المتعلم والمؤهل كشرط مسبق.
وسط هذه المنشآت، هناك صناديق جماعية تأسست لمساعدة الجهود المبدأية للمشاريع التي يتم إعادتها للعمل مرة أخرى عن طريق تحويلات بتمويل للإنشاء من مشاريع قطعت أشواطا أبعد من تلك التي بدأت كفاح الاستعادة. أن هناك أيضا بداية انتباه إلى محاولة عمل مقاصة بين احدهم الآخر بعيدا عن منافسة السوق، مسترشدين بدلا من ذلك بالقيم الاجتماعية للتعاون والتضامن.، وصرح العمال في تلك المصانع المستعادة بأنهم سواء أحبوا ذلك أم كرهوا فإنهم كانوا مضطرين للتنافس على حصص في السوق. في الأول كان ذلك صعبا بشكل مريع، كما قالوا، حيث أن المشاريع الأخرى التي كانت تشتري سلعهم الوسيطة منهم تخلت عنهم. ولكن مع الوقت استطاعوا "الاحتفاظ بانخفاض التكلفة، وتقديم ناتج جيد، وخرجوا للحصول على زبائن". كان واضحا في النقاش كل ذلك، ومع ذلك، لم تستطيع المنافسة في السوق عكس ميول العمال الإنسانية، وإن كان من الواضح أنها قامت بعملية فرملة لهذه الميول وعلى توسيعها وبالتالي عملت على إبطاء الإبداعات الإنسانية عندهم .




الهوامش
http://www.136.gr/article/what-initiative-136
http://en.wikipedia.org/wiki/Hotel_Bauen
مايكل البرت كيف يدير عمال الارجنتين بانفسهم المصانع التي هجرها اصحابها الحوار المتمدن-العدد: 1476 - 2006 / 3 / 1 - 11:32
فدير يكو ماتياس روسي ترجمة تقديم: عمرو عادلي تجارب من الأرجنتين وحركة استعادة المصانع إدارة العمال الذاتية للمصانع المبادرة المصرية للحقوق الشخصية وحدة العدالة الإقتصادية والإجتماعية http://www.eipr.org
المصدر نفسه
المصدر نفسه
المصدر نفسه
مايكل البرت مصدر سابق