نحو رؤية استراتيجية للموارد البشرية

محمد عبد الكريم يوسف
مدرب ومترجم وباحث
(Mohammad Abdul-karem Yousef)

الحوار المتمدن-العدد: 6897 - 2021 / 5 / 13 - 01:35
المحور: المجتمع المدني
    

بقلم محمد عبد الكريم يوسف
1-مقدمة
تأتي أهمية الإدارة الاستراتيجية للمواد البشرية من أهمية الدور الأساسي الذي تلعبه في تمكين المؤسسة من بلوغ أهدافها بكفاءة وفعالية، وقد أخذت أهمية هذه الوظيفة تزداد وتتعاظم لتعادل وتفوق سائر وظائف المؤسسة كالتسويق والإنتاج والمالية، فبعد أن كان نشاط إدارة الموارد البشرية مقتصراً على القيام بمهام روتينية كاستقطاب العاملين، وتعيينهم وحفظ السجلات، واستكمال إجراءات الإجازات للعاملين، فقد تحولت إلى نشاطات أساسية واستراتيجية تمس صميم أهداف المؤسسة والحفاظ على نشاطاتها المستقبلية .
وقد قسّم المفكرون الموارد البشرية إلى مجموعتين رئيسيتين :
1- الموارد البشرية الاقتصادية: وهي ذلك الجزء من الموارد البشرية الذي يملك القدرة والرغبة في العمل، مع سماح الظروف الاجتماعية والقانونية في المجتمع بتشغيله.
2- الموارد البشرية غير الاقتصادية: وهي ذلك الجزء الذي لا يقوم بأي نشاط اقتصادي في المجتمع.
أهمية البحث :
تأتي أهمية البحث في أنه يلقي الضوء على أخر التطورات في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية في عالم يتجه نحو إدارة المعرفة وتغير النظرة التقليدية للعامل كمورد وتحوله إلى رأس مال يجب تنميته واستثماره كأي رأس مال أخر ، لتحقيق المردود الأعلى للمؤسسة . وستطرق البحث لعرض تجارب بعض الشركات الرائدة في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية وتقييما مفيدا للنمو الذي حققته.
كلمات مفتاحية :
إدارة ، موارد بشرية ، رأس مال بشري، تدريب ، معرفة ، قيادة ، مؤسسة ، ربط ، تكامل ، اتجاه واحد ، اتجاهين ، استقطاب ، توصيف ، أداء ، تقييم ، أسس ، ناجحة ، سياسة .
إشكالية البحث:
تكمن إشكالية البحث في أن بعض المؤسسات لازالت تنظر للعامل كمورد بشري تقليدي في حين أنه تحول نتيجة انفجار اقتصاد المعرفة إلى رأسمال بشري يمكن الاستثمار فيه كأي استثمار أخر .
منهج البحث :
يعتمد البحث في مقاربته للإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية المنهج الوصفي التحليلي من خلال تحليل النتائج والخلوص إلى توصيات في نهاية البحث .
خطة البحث :
يعتمد البحث في معالجته للإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية خطة متسلسلة يبدأ في مقدمة تعرض للموضوع وثلاثة فصول تتناول الفصل الأول تطور الادارة الاستراتيجية خلال السنوات السابقة وصولا إلى العصر الحالي وتناول الفصل الثاني مفعوم الإدارة الاستراتيجية وأقسامه وأهدافه وتناول الفصل الثالث الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية ودورها في تطوير ربحية الشركات مع تحليل لتجارب ثلاث شركات هي غوغل الأمريكية ونيسان اليابانية وكادبيري البريطانية في إدارة الموارد البشرية والنجاحات التي حققتها والدروس المستفادة منها ، ويعرض الفصل الأخير رؤية طموحة للموارد البشرية وتطبيقاتها وصولا إلى الخاتمة والتوصيات .
الفصل الأول
1- المطلب الأول :تطور الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية
لقد تطورت الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية كممارسة مع نشوء المؤسسة الحرفية، غير أنّها لم تظهر في الهيكل التنظيمي إلاّ مع مطلع القرن العشرين، حيث إنّ تراكم المشكلات الإدارية وتعقدها استلزم في بداية نشأة وتطور منظمات الأعمال إعطاء أهمية قصوى إلى التمويل، ثم الإنتاج والتوزيع كوظائف تُمَثّل أعمال الإدارات الرئيسية في التنظيم الصناعي، وتطورت مع تطور الأعمال وتوسعها وفق المراحل التالية :
1-1- مرحلة ما قبل الحرب العالمية الأولى :
اتسمت هذه الفترة بقلة المؤسسات ذات الحجم الكبير التي كانت تُدار من قبل مالكها والذي كان يقوم بتسيير الأفراد، فالمالك أو المدير هو الذي يتولى المهمة، وقد يساعده في ذلك الكاتب العام أو المحاسب، أما وظيفة الأفراد كممارسة كانت موجودة لكن دون أن يكون لها وجود في الهيكل التنظيمي، فعادةً ما يتولى الوظيفة مندوب الأمانة العامة أو مندوب رب العمل بالرجوع إلى الوظائف الأساسية التي تمثل الإدارة وصنفت الوظيفة وفقا لما يلي: التقنية، التجارية، المالية، المحاسبية والأمنية للإدارة، التي تطبق على الأفراد دون شرح التوصيف الوظيفي.
1-2- مرحلة ما بين الحربين :
بدأت وظيفة إدارة الأفراد تحتل مكانتها في المؤسسة كنتيجة لحدوث العجز الكبير في اليد العاملة تجاوباً مع متطلبات الحرب من الموارد البشرية وبسبب الشعور بالضرورة الحيوية من أجل الوصول بالإنتاج إلى ذروته، وتمثلت معالم تلك الحاجة في تشريح واختيار الأفراد الجدد الذين تطلبهم الصناعة مع تلقينهم أصولها ثم تدريبهم على عملياتها، عملاً بتعاليم الإدارة العلمية التي تؤكد على ضرورة ترشيد العمل، علاوة على أن نمو الحركة النقابية إبّان فترة الحرب قد خلق مشكلات جديدة وخاصة بعد إقرار مبدأ التفاوض الجماعي في جو العمل وعلاقاته.
1-3- مرحلة سنوات الخمسينات والستينات:
اتّسمت هذه المرحلة بالتغيرات البيئية كتعاظم دور الدولة كمستخدم من جهة، وتنامي قوة النقابة من جهة أخرى، ممّا خلق مواقف وصعوبات خطيرة كان لابد من مواجهتها والتّغلب عليها ومن أمثلة تلك المشاكل: تقييد الإنتاج، الإضرابات ومقاومة التغيير. تميّزت هذه المرحلة بتطوير التشريع الاجتماعي وتنشيط المفاوضات الجماعية، والمفاوضات على الإنتاج، ممّا أدى إلى ظهور ما يسمى بإدارة العلاقات الصناعية للتأكيد على العلاقات بين الشركاء الاجتماعيين، فتحولت إدارة الأفراد في هذه الفترة إلى وظيفة اجتماعية مُسيرة من قبل إداريين ذوي إحاطة واسعة بالقانون، همّهم الوحيد التأكيد على احترام القوانين.

1-4- مرحلة سنوات السبعينات والثمانينات:
أصبحت المؤسسات بعد تضخمها بمثابة منظمات اجتماعية ومجتمعات إنسانية، وتم التركيز على العامل الإنساني بعد أن تبين أن العامل البشري تحركه اعتبارات سيكولوجية معينة تفوق لحد كبير غيرها من الاعتبارات المادية الأخرى، وأنّ السبيل للانتفاع من الطاقات البشرية الكامنة هي عن طريق الإقناع والتّرغيب، وأنّ الأهداف النهائية للمنظمة تتحقق إذا ما بذل العمال جهودهم طواعية واختيارا لا كرها وإجباراً. ثم دخلت الوظيفة الاجتماعية في هذه المرحلة مرحلةً نوعيةً تخطت فيه الجهد الديناميكي للعمال، وانتقلت إلى مرحلة تنمية إسهامات الأفراد وتحفيزهم بكيفية تؤهلهم وتمكنهم من تعظيم النتائج والتأكيد بشكل أكثر على المشاركة والمساهمة في اتخاذ القرارات.
1-5- مرحلة التسعينات إلى اليوم :
في هذه المرحلة ظهرت نظرة حديثة للموارد البشرية وتحولت من وحدات فردية ، بل إلى اعتبارها موردًا يجب تعبئته وتنميته وتطويره، حيث أصبحت تمثل أهم مورد استراتيجي بالنسبة للمؤسسة نتيجةً لاحتدام المنافسة وتسارع التغير التكنولوجي وتغير التقنيات. وقد أملت التحديات الجديدة تعديلات وتغييرات جعلت من الموارد البشرية منبع قوة وتطوير ونجاح للمؤسسة من أجل مواجهة التحديات واختيار مراحل نمو مختلفة، ممّا يستوجب من المؤسسات الرّاغبة في الرّيادة إعادة ترتيب أولوياتها، حيث أصبحت الموارد البشرية المدخل الفعّال لمواجهة تحديات البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة وصولا إلى إدارة المعرفة لدى الموارد البشرية .
الفصل الثاني
الإدارة الاستراتيجية واهميتها وأهدافها
2-1-أهمية الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية :
تكمن أهمية الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية فيما يأتي:
• تهتم بالموارد الرئيسية في المؤسسة وهم الأفراد؛
• تقوم بتطوير مهارات الأفراد العاملين بالمؤسسة؛
• تشكل الخطط المناسبة للتدريب؛
• تقوم بدراسة مشاكل الأفراد ومعالجتها؛
• تختار الأفراد المناسبين لشغل الوظائف.
2-2-أهداف الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية :
تتمثل أهداف الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية فيما يلي :
1- الأهداف التنظيمية: الترابط والتعاون والتنسيق بين إدارة الموارد البشرية والإدارات الأخرى في المؤسسة.
2- الأهداف الوظيفية والتنفيذية: قيام إدارة الموارد البشرية بأداء الوظائف الخاصة بالأفراد ومنها ضمان استمرار تدفق القوى البشرية للمؤسسة، وضمان الاستفادة القصوى منها، والمحافظة على استمرار رغبتها في العمل لديها.
3- الأهداف الإنسانية: إشباع إدارة الموارد البشرية لحاجات ورغبات العاملين من خلال إتاحة فرص التقدم للعاملين وتوفير سياسات تخدم مصالحهم.
4- الأهداف الاجتماعيةّ: تحقيق أهداف المجتمع من تشغيل الأفراد حسب قدراتهم، وبما يتناسب مع القوانين والتشريعات الخاصة بالعمال وحمايتهم من أخطار العمل.
4-وظائف الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية :
تقوم الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية على وظيفتين أساسيتين ، إدارية وتنفيذية :
تشمل الوظيفة الإدارية النشاطات التالية :
1- التخطيط: تهتم بتخطيط احتياجات المؤسسة من القوى العاملة كمّاً ونوعاً، بحيث تضمن تحقيق أهداف المؤسسة، فالتخطيط يعني التحديد مقدماً لبرنامج القوى العاملة، وقد يواجه مدير إدارة الموارد البشرية الكثير من الصِّعاب والمشاكل إذا لم يقم بالتنبؤ باحتياجات المؤسسة من القوى العاملة اللاّزمة لتحقيق أهدافها في الفترات المستقبلية .
2- التنظيم: يقصد بوظيفة التنظيم في إدارة الموارد البشرية تقسيم وتحديد الواجبات والمسؤوليات والمهام بين الأفراد، وتحديد العلاقات التي تربط هذه المسؤوليات، فمدير إدارة الموارد البشرية يحدد شكل الهيكل التنظيمي لإدارته عن طريق تصميم هيكل علاقات بين العمل و الأفراد و العوامل المادية في المؤسسة من أجل تفادي التّداخل في المهام من جهة، وتفادي الفوضى من جهة أخرى.
3- التوجيه: يقصد به توجيه جهود الأفراد نحو تحقيق أهداف المؤسسة، وقد تندرج هذه الوظيفة تحت عدة مسميات مثل: التوجيه والتحفيز، وتحت أي مسمى من المسميات فإنّ الهدف من هذه الوظيفة هو حثّ الأفراد على العمل برضاء تام وفعالية عالية.
4- الرقابة: تتعلق عملية الرقابة بتنظيم الأنشطة والتنسيق بينها طبقاً لخطة العمالة المحددة، بناءً على تحليل الأهداف أو الأنشطة الأساسية للتنظيم، بحيث تضمن تنفيذ الخطة العامة للمؤسسة بكفاءة عالية .
وتشمل الوظيفة التنفيذية النشاطات التالية :
1- تحليل العمل: يتم أداء هذه الوظيفة من خلال التعرف على الأنشطة والمهام المكونة للوظيفة والقيام بتوصيفها وتحديد المسؤوليات الملقاة على عاتقها، بالإضافة الى تحديد مواصفات الشخص المرشح لهذه الوظيفة.
2- تخطيط الموارد البشرية: تنصب هذه الوظيفة على القيام بحصر احتياجات المؤسسة من القوى العاملة من حيث الكمية والنوع من خلال تحديد طلبها من العاملين وتحديد ما هو معروض وما هو مُتَاح من تلك الموارد وإجراء مقارنة بين المطلوب والمعروض لتحديد العجز أو الفائض وكيفية التصرف في الفائض ومصادر تغطية العجز.
3- الاختيار والتعيين: تتمثل هذه الوظيفة في البحث عن الموارد البشرية المتاحة في سوق العمل، واختيار الفئة المناسبة اعتماداً على طلبات التوظف والاختيار والمقابلات الشخصية وغيرها من أساليب الاستقطاب المناسبة وذلك لكفالة وضع الشخص المناسب في المكان المناسب.
4- تصميم نظام الأجور: تحديد فئات أجرية للوظائف مع توجيه الاهتمام الكافي لضمان وجود نظام ملائم للأجور يكفل العدالة والموضوعية لقيمة وأهمية الوظائف المختلفة بالمؤسسة.
5- تصميم أنظمة الحوافز: تركز هذه الوظيفة على مكافأة الأداء المتميز سواء كان أداء فرديا أو جماعياً، من خلال وضع أنظمة الحوافز الفردية وأنظمة الحوافز الجماعية بالإضافة الى تقدير حوافز على أساس الأداء الكلى للمؤسسة بما يكفل اشباع حاجات العاملين في إطار تحقيق أهداف المؤسسة.
6- وضع أنظمة خدمات ومزايا للعاملين: توفير سبل الرعاية الصحية والاجتماعية للعاملين بالإضافة الى منح العاملين مزايا معينة كالمعاشات والتأمينات الخاصة بالمرض والعجز، والبطالة، وقد تمتد الى تقديم المؤسسة بعض الخدمات للعاملين كالإسكان والمواصلات وبعض الخدمات المالية كالإعانات والقروض بدون فوائد وغيرها من الخدمات.
7- تقييم أداء العاملين: تتولى إدارة الموارد البشرية في كل المؤسسات مهما اختلفت اشكالها مهمة تقييم أداء العاملين ويتم هذا التقييم لغرضين، الأول الوقوف على كفاءة الأداء للعامل، والثاني التعرف على جوانب القصور في هذا الأداء.
8- التدريب والتنمية الإدارية: بهدف رفع الكفاءة للعاملين من خلال تنمية معارفهم ومهاراتهم وتنمية الاتجاهات الايجابية لدى العاملين نحو أعمالهم، والتّدريب لا يهتم بتنمية الأداء فقط بل يمتد ليشمل الاهتمام بتحسين سلوك العاملين خلال الأداء.
9-تخطيط المسار الوظيفي: يتم من خلال تصميم ووضع سياستي التنقل والتّرقية بالإضافة الى التّعرف على نقاط القوة والضعف لدى الفرد العامل باستثمار مواطن القوة وعلاج مواطن الضعف من خلال أخذها بعين الاعتبار عند تصميم وتنفيذ سياسة التدريب والتنمية الإدارية .
2-3-موقع الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية في المؤسسة :
تحتل إدارة الموارد البشرية موقعا مميزا في المؤسسات ولها علاقة نوعية مع باقي الأقسام والمديريات في المؤسسة ، وحيث أن طبيعة عملها استراتيجية فإنها تلعب دورا هاما في تنسيق نشاطات المؤسسة ولها علاقات متعددة مع مكونات المؤسسة منها :
1- علاقة استشارية: تقدم إدارة الموارد البشرية النصيحة والإرشاد للإدارات الأخرى بغية أداء مهام هذه الأخيرة بالشكل المطلوب؛
2- علاقة تنفيذية: هي خاصة بالموظفين الذين يعملون في إدارة الموارد البشرية نفسها مع باقي الإدارات؛
3- علاقة وظيفية: تتضح من خلال المشاركة في وضع السياسات والبرامج المتعلقة بالرقي بأداء المؤسسة، أو تحسينه .
وتعد هذه النماذج من الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية جديدة نوعا ما على العديد من الشركات في سورية والعالم .
الفصل الثالث
الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية ودورها في تطوير ربحية الشركات
تخصص العديد من الشركات والمؤسسات حيزا من عملها لتطوير أفضل الممارسات لدى الموارد البشرية العاملة لديها بهدف الحصول على أفضل أداء ممكن . في حين تجاول شركات أخرى استخدام الاستثمار الناجح في الموارد البشرية كإحدى الأدوات في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية ويشمل ذلك طريقة الاختيار لطواقم الموارد البشرية وبرامج التحفيز وفهم القضايا التي تخص المؤسسة وتشجيع الابداع والابتكار وخلق روح التنافس بين العاملين . والموارد البشرية هي النواة في انجاح الادارة الاستراتيجية . سنتناول ثلاثة أمثلة من الشركات التي تمتلك أفضل ممارسة في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية على المستوى العالمي ، وسنتعرض بشيء من التحليل على أسباب نجاح تلك الشركات :
شركة غوغل/ الولايات المتحدة :
من المعروف عن شركة غوغل قدراتها المتميزة في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية ، فالشركة تعلم قدرة طواقمها البشرية في جعلها في مصاف الشركات الراقية وتؤمن بهم وربما كان ذلك حجر الزاوية في بناء الاستراتيجية العامة للشركة .تفاخر شركة غوغل بأنها تقدم بزات العمل للمستخدمين فيها بالإضافة إلى مكاتب راقية ومريحة ، ويشمل ذلك مجمعات رياضية مساحتها 7 فدان ، ومراكز العناية الصحية ، والملاعب ، وسباق الخيل وصالات الهوكي ، ومراكز المساج والتدليك . كما تجري الشركة سباقات للدراجات . تحاول غوغل أن تستثمر في البشر قبل الحجر بتقديم البرامج التي تجعل العامل مرتاحا وصحيحا بدنيا وعقليا . كما تكرس غوغل فكرة العقد النفسي والانتماء للمؤسسة قبل العقد المادي الذي يعني دفع الرواتب . وتتفهم غوغل معنى احتجاز العامل لساعات وساعات في العمل وبالتالي تعرض عليه الحوافز الصحيحة التي تمكنه من تنمية مواهبه باستمرار ، وحيث أن الشركة تدرك جليا معنى أن العامل يمكن أن يعيق حركة الشركة ويدفعها للوراء فإنها تركز على الاستثمار في العامل كغاية لا يمكن التنازل عنها وتفعل كل ما يمكن فعله للتأكد من أنهم سعداء ويشعرون بالرضا الوظيفي للمحافظة على انتاجيتهم في أعلى منسوب لها .
شركة كادبيري/ المملكة المتحدة البريطانية:
تؤمن شركة كادبيري البريطانية أن الموارد البشرية هي الأساس في نجاح الشركة وتطورها وهي لا تهتم فقط بالعمال وإنما بعائلاتهم أيضا حيث تضع العاملين في دائرة الاهتمام الأولى وقبل أي شيء آخر. وقد انعكس هذا الاهتمام بالموارد البشرية ليجعل من شركة كادبيري ثاني أكبر منتج للحلويات في العالم. تأسست الشركة في عام 1824 ،ثم أنشأت قرية صغيرة للعمال بجانب المعامل . قدمت القرية العمالية للعاملين الراحة والأمان . وتحول المناخ العام في الشركة إلى جو عمل ايجابي يسمح لهم بالموازنة من متطلبات الحياة ومتطلبات العمل . من المعروف عن الشركة أنها تقدم كل الدعم الممكن للعاملين وهم يبادلون إدارتها نفس الدعم ، وتكتلك الشركة أكبر نسبة ولاء للعاملين في العالم . لقد ربطت إدارة الموارد البشرية سياساتها وخططها باستراتيجية المؤسسة لتحقيق الأهداف على المدى الطويل .
شركة نيسان اليابانية :
تعد شركة نيسان مثالا على الإدارة الفعالة للموارد البشرية . فالشركة خلطت بين تقنيات التصنيع اليابانية مع نموذج الانتاجية البريطانية . يسمى ذلك معيار كايزن الذي يسمح للعاملين بالتحسين المستمر لما يفعلوه، كما يسمح لكل عامل أن يبتكر ويستثمر موهبته ويحسن من مهاراته باستمرار . لا يوجد في شركة نيسان رواتب سرية وتدفع رواتب جيدة للعمال . ويبني القادة فرق عملهم ويتابعون الأعمال الموكلة لها . لقد ساعدت هذه الاستراتيجية في الربط بين اهتمام العامل وانتاجيته . وقد ساعدت هذه الاستراتيجية في تطوير أعمال الشركة ووضعتها في مصاف الشركات الرائدة عالميا في الانتاج .
الدروس المستفادة من الإدارة الاستراتيجية في الشركات المذكورة أعلاه :
عند فحص الحالات الثلاث السابقة يمكن أن نستنتج الإدارة الاستراتيجية المتبعة في إدارة الموارد البشرية كالتالي :
استراتيجية فهم العاملين : فقد أدركت هذه الشركات أن الإنسان هو الرأسمال الجيد الذي يمكن الاستثمار فيه لنجاح المؤسسة .
الرواتب والتعويضات الجيدة : فقد دفعت هذه الشركات أجورا عالية لمستخدميها واهتمت بسكنهم ونشاطاتهم وعائلاتهم وتعليمهم . لقد كانت سياسة التعويض المناسب للعمل المناسب رائدة في إدارة الموارد البشرية في هذه الشركات وحققت ما ترجوه من جودة وزيادة في الانتاجية .
الربط الاستراتيجي بين خطة الشركة وأهدافها : وبالتالي حققت الشركات الثلاث مردودا عاليا على المستوى البعيد إذ لا يمكن الفصل بين الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية وخطة الشركة وأهدافها .
الفصل الرابع
نحو رؤية استراتيجية لإدارة الموارد البشرية
تركز استراتيجية إدارة الموارد البشرية على حسن استخدام مؤسسة ما لمواردها البشرية لتساعدها في الإبقاء على قدراتها التنافسية أو تحسينها في سوق العمل، ولغرض إعطاء مفهوم محدد لاستراتيجية إدارة الموارد البشرية أن نستشرف رؤية استراتيجية لإدارة الموارد البشرية باتباع الاستراتيجيات التالية :
استراتيجية التخطيط:
تعرّف استراتيجية تخطيط الموارد البشرية بأنها: "عملية تهدف إلى تقدير و تدبير العدد اللاّزم من الأفراد بالنوعيات المناسبة خلال فترة زمنية معينة"، وتُعرف أيضاً بأنها: "ذلك العمل الإداري المنتظم والمستند إلى أسس علمية ومعلومات موضوعية من أجل تكوين قوة عمل قادرة على الوفاء بمتطلبات أعمال معينة في تنظيم محدد، وراغبةً في أداء تلك الأعمال وعلى أساس مستقر ومستمر نسبياً"، وهناك من يعرفها على أنها : "تقديرات وتنبؤات المؤسسة باحتياجاتها من الكوادر البشرية المختلفة كمّا ونوعا في الوقت المناسب والمكان المناسب وذلك من أجل تحقيق الأهداف العامة للمؤسسة أو الأهداف الخاصة للقطاعات العاملة بها .
خطوات بناء استراتيجية تخطيط الموارد البشرية:
1-التنبؤ: تتمثل عملية التنبؤ بتحديد أو وضع مجموعة من الافتراضات والتقديرات عما يحتمل حدوثه في المستقبل، فالتنبؤات هي محددات أو فروض للتخطيط تعطي البداية لعملية التخطيط، فهي لا تتعادل معها على أي حال، فالاكتفاء بإعداد تنبؤات دقيقة عن المستقبل لا يعني القيام بعملية التخطيط من خلال التحليل والتنبؤ بحجم الطلب المستقبلي للموارد البشرية .
2- وضع الأهداف: تشترط هذه الخطوة أن توضع في ضوء أهداف وسياسات إدارة الموارد البشرية، فإذا كانت سياسات طَمُوحة، فرفع حجم الموارد البشرية شيء منطقي، أما إذا كان عكس ذلك فهي لا ترفع من حاجياتها إلا في حالات: التقاعد، أو الاستقالة أو الوفاة.
3- تنفيذ الخطة: تشتمل هذه الخطوة على تصميم البرامج الخاصة بالاستقطاب والتعيين والتقاعد كما تتضمن إعداد وتنفيذ برامج التدريب والتطوير وسياسات الأجور والمكافآت وأنظمة المعلومات، أمّا في حالة ما إذا كانت المؤسسة ترغب في تخفيض العمالة فإنّها تستعمل مجموعة من الخطط للقيام بالتعديلات الضرورية.
4-التقويم والرقابة: تنصب الجهود في هذه الخطوة على تكميم قيمة الموارد البشرية، وذلك باعتبار الموجودات البشرية في المؤسسة هي الموجودات الأكثر أهمية، حيث تعد هذه العملية من أهم عمليات تخطيط الموارد البشرية، نظراً لتشخيصها نقاط القوة والضعف فيها .

استراتيجية الاستقطاب:
تهدف المؤسسات من خلال استراتيجية الاستقطاب أساساً إلى ملء الوظائف الشاغرة حالياً أو تلك التي تتوقع خلوها أو استحداثها عبر فترات زمنية محددة مستقبلاً بخبرات مناسبة ، فمن خلال الإعلان عن فرص التوظيف يمكن للمؤسسة معرفة العرض المتاح من القوى العاملة والحصول على العدد المناسب من الأفراد الذين تتوفر فيهم تماماً أو بالتقريب المؤهلات المطلوبة لشغل تلك الوظائف. ويتم ذلك من خلال الإجراءات المعتمدة لدى الجهات المعنية في إدارة الموارد البشرية مثل:
2-تحديد الاحتياجات
2-تحديد تاريخ الإعلان عن فرص العمل.
3-انتقاء المعلومات التي توجه إلى سوق العمل.
4-تحديد الوسيلة المناسبة لإيصال المعلومات.
استراتيجية الاختيار:
تعرف استراتيجية الاختيار بأنّها: "مجموعة العمليات التي تقوم بها المؤسسة لانتقاء أفضل المرشحين للوظيفة، وتتم هذه العملية طبقا لمعايير الاختيار التي تطبقها المؤسسة، كما تقوم عملية الاختيار على عنصرين أساسيين هما: تقييم ومقارنة المتقدمين لشغل الوظائف الشّاغرة في المؤسسة لاختيار من بينهم أولئك الأفراد الذين تتوافق مؤهلاتهم مع ما التوصيف الوظيفي المطلوب .
استراتيجية التوظيف.
تعرف استراتيجية التوظيف بأنها: "مجموعة الأنشطة تقوم بها المؤسسة لإيجاد احتياجاتها المستقبلية من الموارد البشرية واستقطاب المؤهلين الراغبين في العمل ثم اختيار أفضل المتقدمين بوصفهم عاملين جدد ". يحتاج العاملون الجدد عند التحاقهم للعمل في المؤسسة إلى مهلة زمنية محددة للتألم والتكيف مع تركيبة الوحدة التنظيمية أو القسم الذي سيعملون فيه ، ويتد ذلك من خلال دورة تدريبية على القوانين والأنظمة المعمول بها في المؤسسة وجولة اطلاعيه على كافة الأقسام للتعرف على المؤسسة عن كثب، أي بمعنى لكي يألفوا ظروف وبيئة العمل من حيث ضوابط العمل وكيفية اشتغال آلات الإنتاج، وأماكن وضع المعدات ، وإذا كانت المعارف التخصصية والمهارات المهنية للفرد الجديد لا تتناسب أو لا تتطابق بالضّبط مع الشّروط اللازمة لشغل الوظيفة المعنية، فإنّه لابّد في هذه الحالة من تدريب تمهيدي أو أولي للفرد يوفر له قاعدة نظرية وعملية تمكنه من تحمل وممارسة كامل مسؤولياته وواجباته.
استراتيجية التعويض والمكافأة.
تعرف استراتيجية التعويض بأنها: " ما يحققه العاملون مقابل جهودهم وعملهم وتختص هذه الاستراتيجية بدراسة مستوى الأجور في المؤسسة ومقارنتها مع المؤسسات الأخرى، ثمّ العمل على تصميم نظام أجر يتناسب وطبيعة المؤسسة وعلاقتها بعامليها ".
إنّ استراتيجية التعويض التي تخطط لها إدارة الموارد البشرية جيّدا تساعد على نمو المؤسسة خصوصاً اذا استخدمت المكافآت بالشكل الأمثل، وذلك بربطها بأداء العاملين وسلوكهم.
استراتيجية التّدريب والتّكوين.
التّدريب "عملية تعلم تهدف إلى تطوير وتحسين الأداء، أي إحداث تغيير فيه برفع مستواه إلى مستويات أعلى عن طريق الخبرة والتمرّن، وسواء ً تمّ ذلك للأفراد من غير العاملين ذاتيا ً أو تحت إشراف المؤسسة مباشرة أو بالاستفادة من جهود جهات أخرى في ذلك المجال بطريقة غير مباشرة "، ويٌعرّف أيضاً بأنّه: "مجموعة من الأفعال التي تسمح لأعضاء المؤسسة لأن يكونوا في حالة الاستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار مؤسستهم و بيئتها ".
أمّا التكوين فهو تلك : "العملية التي من خلالها يجب أن يرقي الفرد كسب سلوك ومهارات معارف علمية تمكنه من القيام بمسؤولياته المتمثلة في التشغيل والإنتاج والصيانة والخدمات وهو بذلك يكسب مهارات فكرية، ومنه مقدرة مهنية بحيث يصبح قادراً فيما بعد على المساهمة في التنمية الاقتصادية والإنتاج "، ويعرف التكوين أيضاً بأنّه: " نشاط مخطط يهدف إلى إحداث تغييرات في الفرد والجماعة من ناحية المعلومات ثم الخبرات والمهارات ومعدلات الأداء، وطرق العمل والسّلوك والاتّجاهات، لما يجعل هذا الفرد أو تلك الجماعة تتقن العمل بكفاءة وإنتاجية عالية "
استراتيجية تقييم الأداء:
لقد تعددت الأبحاث في موضوع تقييم أداء العاملين، الأمر الذي أدى إلى وجود اختلاف من وجهة النّظر العلمية في تقديم تعريفات مختلفة ومتنوعة لهذا المفهوم، مثل:
تقييم الأداء هو تقييم كل شخص من العاملين في المؤسسة على أساس الأعمال التي أتمّها خلال فترة زمنية معينة و تصرفاته مع من يعملون معه، وذلك بالاستناد إلى عناصر ومعدلات تتم على أساسها مقارنة أدائهم بها لتحديد مستوى كفاءتهم في العمل الذي يعملون به .
أو هو العملية التي بموجبها يقاس أداء العاملين طبقا لمهامهم وواجباتهم الوظيفية في ضوء الانجاز الفعلي لفرد وسلوكه أداءه نحو الأفضل مما يساعد على معرفة جوانب الخلل والقوة في نشاطه بغرض معالجته وتدعيم جوانب القوة .
وهناك أسس وقواعد لتقييم الأداء في المؤسسات العامة والخاصة .

الفصل الخامس
ربط استراتيجية إدارة الموارد البشرية بالاستراتيجية العامة للمؤسسة
هناك علاقة قوية بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية إدارة الموارد البشرية كما ورد معنا سابقا في الفصل الثالث من هذا البحث . ويتم ذلك من خلال :
الربط باتجاه واحد : من إدارة الموارد البشرية نحو الإدارة أو العكس .
الربط التبادلي : حيث يؤخذ قضايا الموارد البشرية عند صياغة الاستراتيجية ويظهر التكامل في ثلاث خطوات متعاقبة حيث يقوم فريق الإدارة الاستراتيجية بإعلام إدارة الموارد البشرية بالاستراتيجيات المختلفة التي ستأخذها المؤسسة بنظر الاعتبار؛ ثم يقوم الجهاز التنفيذي للموارد البشرية بتحليل مضامين الموارد البشرية مع كافة الاستراتيجيات وتقدم نتائج التحليل الى فريق الإدارة الاستراتيجية؛ وبعد اتخاذ القرار ترسل الخطة الاستراتيجية الى الجهاز التنفيذي للموارد البشرية والذي يقوم بدوره بتطوير برامج تنفيذ الخطة .
الربط المتكامل: تعد الرابطة ديناميكية ومتعددة الأوجه وتعتمد على الاستمرارية والتواصل أكثر من اعتمادها على التفاعل المتتالي المتعاقب، وهي تعني تكامل وظائف الموارد البشرية مع عمليتي صياغة الاستراتيجية وتنفيذها. إنّ المُدخلات الواجب توافرها في هذا المستوى من التكامل يجب أن تساعد في تعريف رسالة وأهداف المؤسسة، حيث يستوجب على مدير الموارد البشرية أن يعرف دوما الحالات التي تمكنه من كسب العاملين لغرض دعم المؤسسة بإخلاص، كما عليه أن يوجه سلوك العاملين بشكل مباشر باتجاه رسالة المؤسسة وأهدافها .
خاتمة وتوصيات :
لقد حل رأس المال البشري محل المورد البشري في المؤسسات المعاصرة رغم ما يثيره المصطلح من جدال أيديولوجي بين فلسفات الشرق والغرب. ويتألف من خلاصة من المعارف والمهارات والقدرات الصحية التي تتراكم لدى الأشخاص على مدار حياتهم الوظيفية بما يمكِّنهم من استغلال إمكاناتهم كأفراد منتجين في المؤسسات . ويمكن بناء استراتيجية واضحة للموارد البشرية في المؤسسات من خلال :
- الاعتراف بأن الموارد البشرية شريك للإدارة في اتخاذ القرار المناسب
- الاعتراف بضرورة التكامل بين الموارد البشرية والإدارة في تنفيذ المسار الوظيفي
- قبول حقيقة أن المورد البشري تحول إلى رأسمال بشري يجب استثماره والاستفادة منه .








المراجع
المراجع العربية :
1. مسلم السعد، علاوي شبلي، وآخرون، السياسات الادارية المفهوم الصياغة والحالات الدراسية، دار الكتب لجامعة البصرة، بغداد، 1999.
2. منصور بن زاهي، محمد الساسي الشايب، التدريب كأحد المقومات الأساسية لتنمية الموارد البشرية –نظرة سيكولوجية-، الملتقى الدولي حول التنمية البشرية، جامعة ورقلة، 2004.
3. زكي محمود هاشم، إدارة الموارد البشرية، منشورات جامعة الكويت، الكويت، 1989.
4. عبد الكريم درويش، ليلى تكلا، أصول الادارة العامة، القاهرة، المطبعة الانجلو مصرية، 1976.
5. مهدي حسن زويلف، إدارة الأفراد، دار الصفاء، عمان، 2003، ص195.
6. أحمد سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية من منظور القرن 21، دون ذكر دار النشر، القاهرة، 2000.
7. عقيلي عمر وصفي، إدارة الموارد البشرية المعاصرة "بعد استراتيجي"، دار وائل، عمان، 2005.
8. أحمد السيد كردي، على الموقع الالكتروني الآتي: http://www.hrdiscussion.com/hr5958.html
9. صلاح الشنواني، إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية "مدخل الأهداف"، مؤسسة شباب الجامعة ، الإسكندرية، 1990
10. مصطفى محمود أبو بكر، الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2003.
11. قيس محمد العبيدي، التنظيم "المفهوم والنظريات والمبادئ"، مطابع روايال، الإسكندرية، مصر، 1997.
12. علي السلمي، إدارة الموارد البشرية، دار غريب، القاهرة، 1998.
المراجع الأجنبية :
1. Amanda Das Gupta,Strategic Human Resources Management,Routledge,USA,2020.
2. Alyson Taylor, Strategic Human Resource Management From Top Companies
3. People managing people, 2020, https://peoplemanagingpeople.com/topics/strategic-human-resource-management/
4. Harrison. )J(, John. )C(, Foundations In Strategic Management, South-Western College Publishing ,U.S.A. , 1998.
5. Muayad Al-Saidi ,Human resources management, organizational behavior and strategic management , Al-Furat Al-Awsat Technical University, 2007 https://www.researchgate.net/publication/320957838 .
6. Wright & Smart, The Strategic Management Process, 3RD edition Irwin Inc, U.S.A., 1995
7. Venkatesh Ganapathey ,Strategic Management of Human Capital, BookBoon, Mumbai, India , 2018

#محمد_عبد_الكريم_يوسف (هاشتاغ)       Mohammad_Abdul-karem_Yousef#          

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات