الأداء ومدلولاته في المنظمة المعاصرة

اكرم سالم
(Akram Salim Hasan Al-janabi)

الحوار المتمدن-العدد: 2304 - 2008 / 6 / 6 - 08:44
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

يقف على رأس اولويات اية منظمة الاداء الذي يشكل الهدف الأهم والأبرز للمنظمات في مختلف ادوار حياتها من اجل تحقيق الميزة التنافسية التي تكفل لها البقاء والنمو ومواجهة تحديات البيئة الخارجية ، لا فرق سواء كانت شركة خاصة أم منشأة عامة ، ويستوى عند ذلك الأداء السلعي او الخدمي .
المهم ان تطوير الأداء كما ونوعا على مستوى العاملين والاقسام ومن ثم المنظمة ككل هو القاعدة التي تستند عليها والمبرر الذي يمنحها المشروعية والتميز ويؤكد وجودها .
الاهمية :
ــــــــــــ
الانتاجية والأداء مصطلحان مترادفان يؤدي بعض الى بعض ، ولمفهومهما مدلول ذو اهمية كبيرة وعظيمة في المنظمة المعاصرة وبخاصة في عطائها وتواصلها مع البيئتين الداخلية والخارجية بصيغ عديدة ، فالإنتاجية او الأداء الأفضل او الأعلى نوعا وكما يضع اية منظمة على طريق النجاح الحقيقي في عالم المنافسة والسمعة المرموقة .
اذ تنشأ المنظمات وتنمو لغرض اساس وحيوي يكون غالبا هو الوسيلة وهو الهدف في الوقت ذاته ، ذلك هو الأداء الوجه الآخر للانتاجية الفردية او التنظيمية ، فبالأداء تحيا المنظمة ومن خلاله تتلمس طريقها للتوسع والتميز والأستمرار ، او بسببه قد تخفق وتفشل ، لذلك تسعى المنظمة الى تدعيم مركزها بين المنظمات المماثلة او المتنافسة بوضع الأداء نصب عينيها كهدف يقود الى اهداف اخرى اقتصادية واجتماعية ، من اجل البقاء والاستمرار والارتقاء المتواصل .
المفهوم :
ـــــــــــــ
الانتاجية او الاداء هو القدرة على تحويل المدخلات الخاصة بالتنظيم من مواد اولية ونصف مصنعة وعدد وآلات ... الخ ، الى مخرجات ، أي عدد محدد من المنتجات بمواصفات محددة بأقل تكلفة ممكنة ، لذا فالانتاجية الكلية لأي تنظيم هي محصلة انتاجية كل ادارة فيه والتي بدورها هي محصلة انتاجية كل قسم ومن ثم محصلة اداء كل فرد بكل ادارة وكل قسم .
و يهتم كل مدير على كل مستوى في التنظيم اهتماما بالغا بأداء العاملين تحت رئاسته لان الأداء لايعتبر انعكاسا لقدرات ودافعية كل فرد فقط وانما انعكاس لأداء القسم او الادارة ذاتها التي يرأسها هو ، ولسوء الحظ فأن الأداء واهمية اجادته هو مبعث للقلق والاهتمام التنظيمي الأمر الذي ادى بالمسؤولين الى زيادة ضغوطهم على مرؤوسيهم للعمل على تحسين مستويات الأداء .
وقد يكون في ذلك تفسير لعدم اهتمام المرؤوسين ومقاومتهم لمحاولات رؤسائهم لرفع مستوى الأداء نتيجة تولد الشعور في نفوسهم بأن الأداء وضرورة اجادته شيء مفروض عليهم ولا ينبع من ذاتهم . وبالرغم من ذلك مازال موضوع الأداء يحتل المقام الأول من حيث الأهمية بالرغم من عدم وضوحه لكل مدير ولعدة اسباب منها :
• تتطلب المرحلة الاولى من مراحل دورة حياة المنظمة ان تتوافر لديه القدرة على البقاء على قيد الحياة او مواجهة التحديات المختلفة بنجاح .
• ان مرحلة البقاء على قيد الحياة ليست كافية بل يجب ان تتبعها مرحلة النمو ، فالتنظيم كالطفل تماما يولد عاجزا معتمدا كليا على ابويه حتى يتمكن من العيش ، الا انه ينمو ويصلب عوده ويصبح اكثر استقلالا بذاته واقل اعتمادا على غيره بمرور الوقت ، لذا فمشكلة التنظيم لن تستمر في صورة الصراع من اجل الحياة بل ستأخذ شكل الصراع من اجل النمو .
• بعد ذلك تأتي مرحلة الاستقرار التي تتطلب قدرات تنظيمية معينة للاحتفاظ بمستوى من النمو بما يكفل الاستقرار في مواجهة اية هزات او تقلبات اقتصادية محلية او دولية . وهناك من يقول ليس هنالك افضل من النجاح الا النجاح .
• اما المرحلة الأخيرة من دورة حياة التنظيم فهي مرحلة القيادة الرائدة ، أي ان يأخذ التنظيم دورا قياديا رائدا في مجال نشاطه وان يصبح عاملا مؤثرا يمتلك زمام المبادرة في مجتمعه وبيئته الصناعية . وكل ذلك يعتمد بشكل كبير على مســــــتوى الاداء كميا ونوعيا في التنظيم( سليمان ، 1977 : 16 )
المشاكل المؤثرة
ـــــــــــــــــــــــــ
وهنالك بعض المشاكل التي يمكن ان تؤثر على الأداء ويمكن ايجازها في :
• مشكلة تخطيط العمالة على مستوى الوحدة الاقتصادية ، بأعتبار الموارد البشرية هي اهم عناصر العملية الانتاجية وان تخطيطها وتوصيفها وتحليلها وتدريبها وحشد طاقاتها بشكل هادف هو من ابرز عوامل الارتقاء بالأداء والانتاجية .
• مشكلة تقييم الاداء الفردي : يتطلب التقييم السليم لأداء الافراد في أي موقع عمل ، مقياسين احدهما للاداء النمطي والآخر للأداء الفعلي اذ ان قياس وتقييم الاداء ليس هدفا في حد ذاته وانما وسيلة نحو اتخاذ العديد من القرارات المتعلقة بالنقل والترقية والعلاوات وتخطيط احتياجات التدريب .
• مشكلة الدافعية : ان بيئة العمل الداخلية أي التنظيم ذاته هو المكان الذي يستطيع العاملون من خلاله اشباع حاجاتهم المختلفة ، كالأجور والمرتبات وحوافز الانتاج والحوافز المعنوية .
• مشكلة تحديد المسؤولية : هنالك الكثير من الأخطاء والانحرافات تحصل خلال العمل عن عمد او جهل ، لذا لابد من وجود نظام للمساءلة والمحاسبة ، الا ان هذا النظام لايمكن وضعه الا اذا تحدد مقدما ما يجب او يتوقع انجازه أي اذا كان الاداء نمطيا وتحدد اجراءاته العملية بوضوح لتصبح المسؤولية واضحة التحديد .
محددات الاداء :
ــــــــــــــــــــــ
وهو موضوع مثير للجدل وغير متفق عليه للأسباب الآتية :
1. عدم وجود تعريف شامل لمصطلح الأداء .
2. عدم وجود مقاييس واضحة لقياس وتقييم الاداء .
3. عدم توافر المعرفة الكافية بماهية العوامل المحددة للاداء .
فيجب ان يكون الأداء من النوع القابل للقياس الكمي وارجاعه الى ساعات عمل محددة ، فأذا كنا نستطيع قياس عدد التذاكر المقطوعة او عدد الاطارات التي يركبها عامل من العمال فإننا لانتمكن من قياس كمية الاداء التي يقوم به باحث من الباحثين في الحقول المعرفية التي لاتأخذ خطا نمطيا ، اذ قد يطول به الوقت او يقصر لحل معادلة رياضية او حل معضلة بشكل ابداعي .
كذلك يجب ان يكون اداؤه من ذلك النوع الذي يمكن فصله عن اداء الآخرين الذين يعملون معه ، وهو سهل في خطوط الانتاج والتجميع الا انه معقد في حالات اشتراك اكثر من جهد لانجاز عمل من اعمال فرق العمل المتضافرة التي تتطلب تضافر اختصاصات وخبرات عملية مختلفة .
لذلك من الضروري الإقرار ان لكل عمل من ادنى المستويات الى اعلاها عددا من الأهداف التي تفرز في ثلاث مجموعات :
1. مجموعة الاهداف الروتينية المتسمة بالتكرار وبحد ادنى من التفكير ، ولها حلول جاهزة متفق عليها ، وبحد ادنى من المهارة والخبرة ، ويؤديها غالبية الأفراد بنفس الدرجة من النجاح .
2. مجموعة الأهداف المتعلقة بحل المشاكل ، التي تتطلب قدرات ومهارات اعلى لبلورة المشاكل التي يواجهها الفرد خلال ادائه العمل ، وتتسم بحاجتها للمزيد من الوقت والجهد والخبرة والبحث ، وليس لها حلول نمطية جاهزة ، وانها غير متكررة نسبيا ، وهنالك اختلافات فردية بين العاملين بكيفية مواجهتها .
3. مجموعة الأهداف الخلاقة : وهي تلك التي ترتبط بالكثير من مظاهر الابتكار ، مثل صنع منتجات جديدة او استخدامات جديدة لمنتجات قائمة ، او حل مشاكل معقدة ، او وضع تصورات سليمة لما يجب ان يكون مستقبل العمل في الشركة او الادارة ، فهي تحتاج الى اقصى جهد ووقت ، ويتطلب مهارة كبيرة وخبرة ومعرفة واسعة ، لذا لايستطيع كل فرد انجاز هذه الاهداف بنجاح لعدم توفر القدرة الإبداعية والابتكارية بنفس الدرجة لدى الجميع .
لذا يمكن اعتبار النقاط الآتية ابرز محددات الأداء ( سليمان ، 1977 : 44 )
1. الدافعية الفردية
2. مناخ او بيئة العمل ممثلة في السلوك التنظيمي بأفتراض ثبات الجانب التقني في فترة محددة
3. القدرة على اداء العمل .
الدافعية والأداء :
ـــــــــــــــــــــــ
كان المفهوم السائد قبل ظهور نظريات الدافعية حديثا هو مفهوم الرجل الاقتصادي الذي يسعى دائما الى تعظيم الأشياء المادية في حياته بالاعتماد على الأجور وملحقاتها ، وتوفير الظروف المادية للعمل مثل التهوية والاضاءة وفترات الراحة وغيرها ، وبالتالي اكتساب العامل أتجاهات ايجابية تجاه عمله او العكس حينما لايحصل عليها .
ويقصد بالرشد الوظيفي اوالاداري ان الفرد الاداري الذي يسند له عمل ما او وظيفة معينة يكون قد اعد لها وتدرب على مهامها ، وانه حين يواجه بموقف يتطلب اتخاذ قرار فانه يعمد الى اختيار القرار الذي يحقق اقصى قدر من المنفعة . ومن اجل تحقي الرشد الوظيفي يتطلب ذلك توفر شرطين ، ان الفرد العامل يعلم قيمة كل بديل بالنسبة لمدى النتيجة المتوقعة لتطبيقه . وكذلك فان الانسان لديه سلم تفضيل يترتب على اساسه الحاجات والرغبات المختلفة التي يسعى لتحقيقها وبالتالي فليست هناك مشكلة اختيار حقيقية . كذلك ان العامل لديه المعلومات الكاملة عن العمل وشروطه ولوائحه وبالتالي فان العامل الرشيد حين يواجه بموقف ما او مشكلة ادارية عليه ان يختار البديل الذي يحقق اقصى قدر من الاهداف الادارية وبأقصر وقت واقل تكلفة . ( الدوري ، 1978 : 88) لكن سيمون يقدم نموذجا لما يسميه " الرجل الاداري " كبديل للرجل الاقتصادي الذي افترضت وجوده النظرية الكلاسيكية الاقتصادية واستعارته منها نظريات التنظيم التقليدية واهم ملامح او صفات الرجل الاداري هي :
1. ان الرجل الاداري يهدف الى التوصل الى حلول مرضية للمشاكل التي تواجهه مثال ذلك حين يسعى الى الحصول على نصيب في السوق او ربح معقول .
2. ان الرجل الاداري حين يتخذ قراراته فأنه يبني تلك القرارات على اساس صورة مبسطة للعالم المحيط حيث يترك جانبا عددا من العوامل التي لاترتبط مباشرة بموضوع بحث .
3. ان الرجل الاداري حين يتخذ قراراته لايبحث عن كل البدائل المحتملة وهو يعتمد على عدد من القواعد البسيطة في اتخاذ تلك القرارات ( السلمي ، 1975 : 184 ) .
وكان فردريك تايلور الذي اقترنت الادارة العلمية بأسمه من اوائل من حاول وضع مفهوم الرجل الاقتصادي الذي ينطوي على فكرة العقلانية او الرشد موضع التنفيذ حين قام بالعديد من دراساته في مصنع للصلب بهدف رفع الانتاجية . وتلخص فكرة تيلور انه مادام العامل رجلا اقتصاديا لذا لابد ان تتسم قراراته بالعقلانية ، مما يعني ان دافعه للعمل هو الحصول على اكبر عائد مادي لذلك فاذا كان بالإمكان زيادة انتاجية العامل وربطها بنظام سليم للاجور التشخيصية فانه يمكن زيادة دافعه للعمل والتحكم فيه .( Robbins,1999:42)
لذا قام تيلور بدراسة اسلوب العمل واجراءاته مستخدما الوقت والحركة للتخلص من جميع الحركات غير الضرورية خلال اداء العامل ، وتبسيط العمل الى ادنى حد ممكن مستخدما مبدأ التخصص الدقيق للتقليل من وقت التدريب على الأداء اللازم وبالتالي توقيت الأعمال بشكل سليم وتكوين معيار للانتاجية . وقد نجح تيلور بذلك وزادت الانتاجية فعلا زيادة كبيرة ، وزادت الاجور ايضا بنسبة اقل من نسبة زيادة الانتاجية . وكان من نتيجة ذلك ان تقدمت النقابات العمالية بتقديم شكوى ضد تيلور بحجة :
• ان اسلوب تيلور خادع فلم ترتفع الأجور بنفس زيادة الانتاجية .
• ان العدالة تضفي وجود حد ادنى من الاجور وليس انظمة تشجيعية للاجور وحسب .
• ان فلسفة تيلور تتبنى فكرة اساسية ، هي ان العامل لايختلف عن الآلة التي يعمل عليها .. وهو أمر غير مقبول اذ ان الأجور ليست كل شيء للعامل- الإنسان .
اما الانتقاد الذي وجه الى مدرسة الادارة العلمية فهو تعاملها مع الانسان على اساس انه وحدة طاقة فكرية وفسلجية قابلة للتغير بأي صيغة وأي اتجاه يقرر لها دونما اعطاء أي وزن او اعتبار لما يحمله الانسان بدواخله من مؤثرات ومحددات لها انعكاسات مؤكدة على سلوكياته الخارجية التي تمثل تراجم وافرازات لما يملكه من طاقة فكرية وفسلجية وربما كان بعض اسباب هذا الاتجاه الفكري الاداري هو كون فردريك تيلر نفسه مهندسا ميكانيكيا اعتاد على التعامل مع الالة بالدرجة الاولى مما حمله على اعتبار عناصر عملية الانتاج الاخرى ( الانسان ) جزء من ماكنة الإنتاج الكبري ( الاعرجي ، 1990 : 60) .
وفي عام 1927 حصل تحول نوعي كبير بعد اجراء تجارب هاوثورن من قبل التون مايو هذه التجارب التي اكدت ان ظروف العمل المادية ليست حاسمة في تحديد الإنتاجية ، وكانت الاسباب الحقيقية التي ادت الى تقييد الانتاج قد دللت على ان هنالك تنظيما آخر يسير جنبا لجنب مع التنظيم الرسمي ، الا وهو التنظيم غير الرسمي . وعلى هذا فأن الاجور والمكافآت وظروف العمل المادية الاخرى لم تكن المحرك الأساس لدوافع العمل . انما كانت الرغبة في تكوين الجماعات غير الرسمية والانتماء اليها والالتزام بقيمها هي المحرك الاساس لهذه الدوافع .
لقد اكتشف التون مايو وزملاؤه ان :
• كمية العمل التي يؤديها العامل لاتتحدد تبعا لطاقته الفسيولوجية وانما تتحدد تبعا لطاقته الاجتماعية
• ان المكافآت والحوافز غير الاقتصادية تلعب دورا رئيسيا في تحفيز الافراد وشعورهم بالرضا .
• ان التخصص الدقيق في الأعمال ليس بالضرورة هو اهم اشكال التنظيم كفاءة واعلاها من حيث الانتاجية .
• ان العمال لايسلكون ويجابهون الادارة وسياساتها كأفراد وانما يسلكون بأعتبارهم اعضاء في جماعات .
ان هناك اختلافات جوهرية في المنطق واسلوب التفكير بين نظرية التنظيم الكلاسيكية وبين اتجاه العلاقات الانسانية ، فقد كانت نظريات التنظيم الكلاسيكية تركز على الجانب الفسيولوجي من الانسان بأعتباره المحدد الاساسي لكمية العمل التي يستطيع القيام بها وبالتالي عمدت الى تنمية وتطوير دراسات الوقت والحركة للتوصل الى انسب الطرق لأداء العمل اخذا في الاعتبار المواصفات الفسيولوجية للعامل . وعلى النقيض من ذلك نجد حركة العلاقات الانسانية تكاد تهمل هذا الاعتبار الفسيولوجي وتركز على البعد الاجتماعي للطاقات الانسانية . ( السلمي ، 1975 : 90 )
لذلك فأن تجارب هوثورن قد ابرزت مفهوم الرجل الاجتماعي او الاداري الذي يتناقض تماما مع مفهوم الرجل الاقتصادي . فنظريات الرجل الاجتماعي السلوكي التي اعتمدت البعد السيكولوجي الاجتماعي كان لها ابلغ الأثر في بلورة اسس المدرسة السلوكية وتوضيح مفهوم الدافعية كأنعكاس لاتجاهات الفرد تجاه عمله بشكل ايجابي او سلبي معبرة عن عدم الرضا والاستياء من العمل . ( سليمان ، 1977 : 153 )
وتحقق الجماعات عددا من الفوائد للافراد والمنظمات ومنها :
• للافراد ، من خلال اشباع الحاجات الاجتماعية والمساعدة في انجاز المهام . وتعد مصدرا رئيسا لتوفير الشعور بأحترام الذات والتقدير الذاتي للافراد . وتوفر للفرد الشعور بالانتماء والهوية كما توفر فرص الاندماج والمشاركة و فرص التفاعل الاجتماعي .
• للمنظمات : تؤدي الجماعات ثلاث وظائف مهمة لنجاح المنظمات ، ومنها الاندماج الاجتماعي للعاملين الجدد . وانجاز الأعمال ، واتخاذ القرار من خلال زيادة الكفاءة والمساعدة في تحسين قراراتهم . ( داغر ، 2000 : 372 ) .
وتنشأ الجماعات وتتطور بمراحل ، واهمها مرحلة التشكيل ، ومرحلة العصف ، ومرحلة وضع المعايير ، ومرحلة الأداء حيث يشار الى هذه المرحلة احيانا بأنها مرحلة التكامل التام اذ يتكامل ظهور الجماعة المنظمة والناضجة والعاملة بشكل جيد ، فالتكامل الذي بدأ خلال المرحلة السابقة يستكمل خلال هذه المرحلة لتصبح الجماعة قادرة خلال هذه المرحلة على التعامل مع المهام ، وتتمثل التحديات الأساسية خلال هذه المرحلة بالعمل المستمر على تحسين الأداء والعلاقات بين الأعضاء مع التزام قوي بالتجدد والتفوق . ( Ivancevich , 2002: 313)
الدافعية :
ــــــــــــــــــ
وتمثل نظرية الدافعية لرنسيس ليكرت نموذجا جديدا لنظرية التنظيم المستمدة من البحث الميداني في تنظيمات فعلية ، وتستند النظرية الى مفهوم اساس يؤكد اهمية العنصر البشري في الانتاج وتأثير السلوك الانساني داخل التنظيم على فعالياته وانجازاته . وقد نشأت الرغبة في تكوين هذه النظرية نتيجة للمشاهدات المتكررة عن اختلاف وتباين الكفاءة الانتاجية في تنظيمات مختلفة وبالتالي فقد صمم برنامج طويل الأجل للبحث في هذه الظاهرة للتعرف على العوامل المسببة للاختلافات الانتاجية بين التنظيمات .
ويؤكد ليكرت ان تعبير النظرية المعدلة يشير الى انها تستفيد من كل التراث الذي سبقها فهي تعتمد على افكار الادارة العلمية وحسابات التكاليف وغيرها من الاساليب الادارية . وتنقسم العوامل الدافعة للعمل حسب هذه النظرية المعدلة الى :
• عوامل تتعلق بالدوافع الاقتصادية
• عوامل تتعلق بالدوافع الذاتية كالرغبة في الانجاز والتقدم
• عوامل تتعلق بالدوافع الى الأمن والضمان
• عوامل تتعلق بالرغبة في التجديد والابتكار .
كذلك فان النظرية المعدلة تقوم على اساس توفير قدر كاف من التنسيق والتجانس بين اعمال اعضاء التنظيم المختلفين من خلال التفاعل المستمر بينهم ومحاولات التأثير المتبادلة .
واخيرا فالنظرية المعدلة تقوم على اساس ضرورة القياس المستمر للنتائج المحققة ومقارنتها بالاهداف ليس بالنسبة للنتائج المادية في شكل كميات الانتاج والمبيعات والارباح فحسب بل يمتد القياس للتعرف على آثار العمل والتنظيم على العنصر البشري وخصائصه . أي ينبغي قياس درجة وقوة الدافع للعمل لدى الافراد بصفة مستمرة ، كذلك قياس الاتجاهات والآراء ومدى فاعليتها في عمليات الاتصالات واتخاذ القرارات . ( السلمي ، 1975 : 138 ) .
الأداء والكفاءة الإنتاجية :
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
الوظيفة الاساسية للادارة في أي مشروع تتبلور في تحقيق هدف معين بأقصى كفاءة ممكنة . وتختلف الاهداف التي تسعى اليها المشروعات بحسب طبيعة وامكانات كل مشروع ، ولكن المبدأ الاساس الذي يحكم الادارة هو ضرورة تحقيق انتاج معين بدرجة عالية من الكفاءة . والكفاءة هي العلاقة بين كمية الموارد المستخدمة في العملية الانتاجية وبين الناتج من تلك العملية . وبذلك ترتفع الكفاءة الانتاجية كلما ارتفعت نسبة الناتج الى المستخدم من الموارد .. فأي عملية انتاجية يدخل فيها عناصر اساسية هي العمل ، والمواد ، ورأس المال ، والخبرة التنظيمية والادارية . ومفهوم الكفاءة الانتاجية يتبلور في امكان الحصول على اقصى انتاج ممكن بأستخدام كميات محددة من تلك العناصر .
وليس هنالك خلاف على ما للعوامل الفنية في العمل من تأثيره مهم على الكفاءة الانتاجية للمشروع ولكن مهما بلغت تلك النواحي الفنية من الدقة فمازالت الكفاءة الانتاجية تتوقف في آخر الأمر على الطريقة التي يؤدي بها الافراد اعمالهم . اذ ان الأداء الفردي للعمل هو المحدد الحقيقي للانتاجية ، وان الفرد بأستخدامه للالات او بتنفيذه لمراحل الانتاج يستطيع ان يؤثر كثيرا على كفاءة التجهيز الآلي للمشروع ، وبالتالي على الانتاجية بصفة عامة
( السلمي ، 1970 : 19 ) لذا يتطلب توفر عنصرين اســـاسيين في الأفراد العاملين هما :
• المقدرة على العمل
• الرغبة في العمل
وتكتسب المقدرة على العمل بالتعليم والتدريب والخبرة العملية بالاضافة الى الاستعداد الشخصي والقدرات الشخصية التي ينميها التعليم ويصقلها التدريب .
ظروف العمل الاجتماعية :
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
لقد اتضح ان اهم المؤثرات الاجتماعية على الكفاءة الانتاجية هي :
• التنظيم غير الرسمي لجماعات العمل
• القادة والمشرفون .
ويقصد بالتنظيم غير الرسمي لجماعات العمل هو تشكيلات العمال وتجمعاتهم التي تساعد الافراد على تحقيق بعض انواع الحاجات التي يشعرون بها وبخاصة الحاجات الاجتماعية كالانتماء الى جماعة والشعور بالأمن والحاجة الى تبادل الصداقات . وتتعدد الجماعات العمالية التي يشترك فيها الفرد بحسب نوع العمل الذي يؤديه او نوع الأصدقاء الذين يفضلهم وهكذا .
وتنبع اهمية جماعة العمل كمحدد للكفاءة الانتاجية من ان لكل منها تقاليد وعرفا يلتزم به الأعضاء جميعا ويتمســــكون به ، وللجماعة القدرة على الضغط على اعضائها للالتزام بتلك التقاليد . ان جماعة العمل غير الرسمية تعتبر وحدة متكاملة لها سيطرة تحكم على انتاج افرادها وتحدده عند المستوى الذي تتفق عليه الجماعة ، وتستمد الجماعة سلطتها اساسا من رغبة الأفراد في الانتماء اليها حيث يحصل كل فرد من افرادها على اشباع الحاجات الأساسية التي يشعر بها مثل الحاجة الى المشــــــــــــــــاركة والشعور بالترابط والاندماج في جماعة من الأصدقاء ( السلمي ،1970 : 26 )
خاتمة :
ــــــــــــــــــ
• ان الأداء في اية مرحلة يعتمد على واقع الظروف البيئية الداخلية والخارجية ، فعندما كانت المتغيرات في مرحلة من المراحل مستقرة وشبه مؤكدة فأن الأداء يعتمد على عناصر مستقرة وقيود عقلانية واضحة . أما حينما انتقلت البيئة الى ظروف غير مستقرة العوامل والمتغيرات ظهرت تبعا لذلك مداخل ومدارس جديدة تواكب هذا التحول النوعي بهدف التمكن من تحقيق الهدف الأساسي للمنظمة بكفاءة وفاعلية .
• اتضح بأن الإنسان العامل بصيغة الموارد البشرية هو أهم عنصر في العملية الانتاجية بين اطرافها الاخرى .. لذلك جاءت المدارس السلوكية والنظمية لتأكد اعتبار الانسان هو الأصل الأسمى والأرقى وهو من خلال خبرته ومعرفته المتراكمة قادر على التطوير والابتكار والتجدد وتحقيق الأداء الأفضل بكل المعايير .
• التأكيد على مفهوم وصيغة المنظمة المتعلمة التي توظف المعارف والمعلومات والخبرات المتراكمة وتوجيه ذلك لبلوغ مستويات ادائية افضل
• لطالما كانت الموارد البشرية هي الطرف الأسمى والاهم في المنظمة وعملية الانتاج ، لذا لابد من التركيز على تدريبها وتأهيلها وتعليمها بشكل منظم وموجه ، اضافة الى مراعاة كافة ظروفها الانسانية وعلاقاتها واسناد نشاطاتها الايجابية بالصيغة التي تكفل تطويرها وتحسين انتاجيتها وادائها.
المصادر :
ــــــــــــــــ
1. الاعرجي ، الدكتور عاصم ( 1990 ) " مباديء الادارة العامة – منظور سلوكي معاصر " مطبعة شفيق ، بغداد .
2. داغر ، الدكتور منقذ محمد ، وحرحوش ، الدكتور عادل ( 2000 ) " نظرية المنظمة والسلوك التنظيمي " وزارة التعليم العالي ، بغداد .
3. الدوري ، الدكتور حسين . و الاعرجي ، الدكتور عاصم ( 1978 ) " مباديء الادارة العامة ، الجامعة المستنصرية ، بغداد .
4. السلمي ، الدكتور علي ( 1975 ) " تطور الفكر التنظيمي " وكالة المطبوعات ، الكويت .
5. الســـــلمي ، الدكتور علي ( 1970) " ادارة الافراد لرفع الكفاءة الانتاجية " دار المعارف بمصر ، القاهرة .
6. سليمان ، الدكتور حنفي ( 1977 ) " السلوك التنظيمي والأداء " دار الجامعة ، القاهرة .
7. Ivancevich John M . & Matteson Michael T.( 2002 ) " Organizational Behavior and Management " McGraw-Hill , Boston
8. Robbins Stephen P.& Coulter Mary(1999) "Management "Prentice Hall international, London

#اكرم_سالم (هاشتاغ)       Akram_Salim_Hasan_Al-janabi#          

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات