نور محمد يوسف
الحوار المتمدن-العدد: 8065 - 2024 / 8 / 10 - 02:12
المحور:
الادارة و الاقتصاد
المفهوم المعاصر لإدارة الموارد البشرية عالية الأداء
بقلم نور محمد يوسف
في ظل المتغيرات السريعة في بيئة العمل وعدم الثبات الاقتصادي الذي يعاني منه السوق في العصر الراهن ، ظهرت أساليب جديدة في الإدارة تواكب التطورات الدائمة في سوق العمل وحيث أن الموارد البشرية هي الأساس ورأسمال المنظمات حيث تحقق المنظمات أهدافها من خلال الموارد البشرية الفعالة المتاحة لديها فقد تخلت معظم المنظمات الرائدة عن الأساليب التقليدية في إدارة الموارد البشرية ، في ظل اقتصاد المعرفة ، وخاصة بعد قصور هذه الأساليب في ظل الظروف المتغيرة في سوق العمل. طورت المنظمات في هذه الأساليب من خلال تحسين إدارة الموارد البشرية وركزت على الموظفين وتأهيلهم وتدريبهم ورفع كفاءتهم المهنية وأدائهم لتحقيق أفضل ما لديهم وتوظيفها في رفع مستوى الانتاج والخدمات التي تقدمها المنظمات للعملاء والحصول على رضاهم وتحقيق المرونة والرشاقة في العمل والدورة المستندية وتعزيز مكانتها التنافسية في عالم يعج بعولمة الأسواق.
لقد أجبرت المنافسة الشديدة في بيئة الأعمال الحالية للمنظمات على إجراء عملياتها بشكل استراتيجي من خلال التركيز على أقل تكلفة ممكنة وشددت على جودة منتجاتها أو خدماتها لتلبية توقعات العملاء و تحقيق استخدام أفضل للموارد. يتطلب ذلك عددا كبيرا من الموظفين والمهندسين والفنيين المهرة القادرين على دعم تصميم وتطوير منتج جديد وتنفيذ أنشطة الإنتاج الإبداعي. وحيث أن هؤلاء هم العمود الفقري للمؤسسات ، فإن أداء وظائفهم سيكون له تأثير كبير على أداء ونجاح الأعمال.
مفهوم إدارة الموارد البشرية عالية الأداء :
إدارة الموارد البشرية هي عملية توظيف وتطوير وتحفيز وتقييم الموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية. تشكل أهداف واستراتيجيات نموذج أعمال الشركة الأساس لاتخاذ قرارات إدارة الموارد البشرية. تشتمل ممارسات وأنظمة الموارد البشرية على نظام دعم قرارات الموارد البشرية للشركة والذي يهدف إلى جعل الموظفين عنصرا رئيسيا لاكتساب ميزة تنافسية. تحقيقا لهذه الغاية ، تحتوي عملية إدارة الموارد البشرية عالية الأداء على الأنشطة المتسلسلة التالية: (1) تحليل وتصميم الوظائف (2) تخطيط الموارد البشرية والتنبؤ بها (3) توظيف الموظفين(4) اختيار الموظف(5) التدريب والتطوير(6) تخطيط وتقييم الأداء (7) التعويضات والحوافز .
تشجع عملية إدارة الموارد البشرية عالية الأداء (HPHRMP) على تطوير موظفين ذوي أداء عال. هذه العملية متسلسلة لأنه لا يمكن تدريب الموظفين ودفع رواتبهم إلا بعد يتم اختيارهم وتوظيفهم في الوظائف ، وهو ما يتبع التوظيف ، والذي يسبقه تخطيط الموارد البشرية وتحليل الوظائف وتصميمها. تعزز ممارسات الموارد البشرية عالية الأداء (HPHRMP) على تطوير هذا التسلسل وتحسين الأداء وتنمية المعرفة والمهارات والموظفين المخلصين الذين يرغبون في البقاء مع المنظمة.
هناك فرق كبير يبلغ حد التناقض أحيانا والتنافر أحيانا أخرى بين ممارسات الإدارة التقليدية والإدارة عالية الأداء في الموارد البشرية رغم أن إدارة الموارد البشرية عالية الأداء هي مرحلة لاحقة وخلاصة تطور للموارد البشرية التقليدية وبنت عليها وتعلمت منها الدروس ، ويمكن تحليل الاختلافات في الرؤى بين المذهبين فيما يخص الاختيار والتوظيف والتدريب والتطوير وتصميم الوظيفة والترقية الوظيفية .
الاختيار والتوظيف :
يختلف الاختيار والتوظيف باختلاف المجتمعات والمنظمات. لكن هناك فرق أساسي بين المنظمات التي تعتمد الأسلوب التقليدي في إدارة الموارد البشرية وبين المنظمات التي تعتمد الأسلوب عالي الأداء للموارد البشرية . فالمنظمات ذات الأسلوب التقليدي تعتمد أسلوب المسابقة الكتابية أو المقابلة الشفهية الشكلية لا غير أما المنظمات التي تعتمد أسلوب إدارة الموارد عالية الأداء فتقوم على أساس الفحص الدقيق للمتقدم للوظيفة من الناحية المعرفية والنفسية والفطنة والذكاء البصري المكاني والذكاء العاطفي والرياضي واللغوي . تساعد عملية الاختيار في تحديد المرشحين في مجموعة المتقدمين الذين يمتلكون أفضل المؤهلات للوظيفة المفتوحة. عادة ، يقدم مقدم الطلب طلبا أو سيرة ذاتية ثم يتلقى مقابلة قصيرة منظمة. إذا نجح مقدم الطلب في اجتياز الفحص الأولي ، فقد يُطلب منه إجراء اختبار الكفاءة أو الشخصية أو المهارات. الخطوة التالية هي مقابلة الاختيار ، وهي مناقشة متعمقة لخبرة المتقدم للعمل ومهاراته وقدراته وتعليمه واهتماماته المهنية. إذا اجتاز مقدم الطلب مقابلة الاختيار ، تجري معظم الشركات فحوصات للخلفية وتتحدث مع مراجعها. قد تكون الاختبارات البدنية واختبارات الأدوية جزءا من عملية الاختيار أيضا .
الشكل 1 يبين مراحل الاختيار في المنظمات عالية الأداء للعاملين تمهيدا للقبول
تصميم الوظيفة وعلاقته بتحليل العمل:
كل شخص يعمل في منظمة ، يشغل موقع عمل معين. تتكون الوظيفة من جميع الأنشطة التي ينفذها شخص واحد ، والتي قد يتم تضمينها في وحدة مدمجة واحدة تأخذ موقعا رسميا في الهيكل التنظيمي. وتكمن خصوصية أماكن العمل في المنظمات في تنوع العمل ، والذي يتجلى بشكل رئيسي في تعقيده وصعوبته ، والحاجة إلى استخدامه ، في المتطلبات المتباينة للتأهيل والخبرة العملية للموظفين . لتنفيذ الأنشطة ، يجب أن يكون لدى الشخص الذي يشغل وظيفة منصب محدد بشكل نهائي داخل الهيكل التنظيمي. يحدد موقع الوظيفة داخل الهيكل التنظيمي مستواها الهرمي والعلاقات الجانبية والتبعية والمرؤوسين والوحدة التنظيمية التي ينتمون إليها(الشكل 2). إن تصميم الوظائف يعني تحقيق شروط أساسية منها:
( الشكل2 يبين استراتيجية العمل في إدارة الموارد البشرية عالية الأداء)
• مجموعة من المهام أو الواجبات التي يجب أن يؤديها صاحب الوظيفة (محتوى الوظيفة) .
• كيف يفترض أن يؤدي هذه الواجبات والمهام (عمليات تنفيذ العمل والأساليب والعمليات) .
• لمن يجب على صاحب العمل تقديم نتائج عمله (المسؤولية والعلاقات تجاه المشرف) .
• من يشرف عليه أو من يقود (السلطة فيما يتعلق بالمرؤوسين).
• بطاقات الوصف الوظيفي لكل موقع عمل.
إن الوظائف تحدد المحتوى وأساليب العمل والعلاقات مع الوظائف الأخرى لتلبية المتطلبات التكنولوجية ومتطلبات المنظمة والحالة الاجتماعية والشخصية لصاحب الوظيفة. بشكل أساسي ، تقدم نموذجا ، يتم استخدامه من قبل المديرين لإسقاط الوظائف الفردية على الواقع ودمجها في الوحدات التنظيمية ، أو ما يسمى النظام الداخلي. يستخدم النشاط الشخصي - تحليل الوظيفة - لتلبية احتياجات توليد وتصميم وظائف جديدة وتغيير الوظائف الحالية. ويتم تطبيق آليات اختيار العاملين وفق منظومة عصرية تختف كثيرا عن المنظومة المتبعة في إدارة الموارد البشرية التقليدية (الشكل2) حيث يتم استلام السيرة الذاتية ودراستها والتحضير للمقابلة الأولية ثم الاختبار للاختيار للمقابلة ثم مقابلة الاختيار ثم دراسة المراجع التحكيمية ثم الفحص الصحي والبدني ثم اتخاذ القرار .
عندما يتم تطبيق النهج التقليدي في إدارة الموارد البشرية ، يُفهم تحليل الوظيفة على أنها "عملية اكتساب وتحليل وتكوين المعلومات المتعلقة بمحتوى العمل ، وهو الأساس لوصف الوظيفة وتحديد الطلبات على الموظفين" . يتعامل تحليل الوظيفة مع الفحص المنهجي للعمل من وجهة نظر محتواه وظروف العمل الحالية بالإضافة إلى جوانب أخرى. يقدم اكتسابا منهجيا ومعالجة وتقييم المعلومات المطلوبة لوصف الوظيفة بالتفصيل وتحديد المتطلبات التي تفرضها وظيفة معينة على الموظف(الشكل 3). حيث يتم التخطيط والتحضير والتنفيذ والتقييم.
(الشكل 3 تصميم الوظيفة وتحليلها من وجه نظر إدارة الموارد البشرية التقليدية )
التدريب والتطوير و إدارة الموارد البشرية عالية الأداء :
تعتمد إدارة الموارد البشرية التقليدية أسلوب التدريب التلقيني والتعليمي بينما تعتمد إدارة الموارد البشرية عالية الأداء أسلوب التدريب الاستراتيجي . الفرق بين دورة تدريبية عادية ودورة تعتمد التدريب الاستراتيجي يكمن في وجود المتغيرات التالية: التركيز والمهام والمعلومات المتاحة والانتاجية والرضا الوظيفي والتطوير. إن دور التدريب في المنظمات التي تعتمد إدارة المواد البشرية التقليدية ، يعني التعلم واكتساب المعرفة من قبل الأفراد أو الموظفين أو المجموعات المستعدة لتطبيق المعرفة المذكورة في مهامهم اليومية ، في اتخاذ القرارات أو إنجاز المهام للشركة . أما عملية التدريب الاستراتيجي فينظر إليها وفقا لما يلي:استراتيجية المنظمة تقود إلى مبادرة التدريب الاستراتيجي وبالتالي ممارسة النشاطات الاستراتيجية وقياس القيمة المستفادة من التدريب وانعكاسها على أداء المنظمة .لضمان حصول كل من الموظفين الجدد وذوي الخبرة على المعرفة والمهارات اللازمة لأداء وظائفهم بنجاح ، تستثمر المنظمات في أنشطة التدريب والتطوير. يتضمن التدريب والتطوير مواقف تعليمية يكتسب فيها الموظف معرفة أو مهارات إضافية لزيادة الأداء الوظيفي. تحدد أهداف التدريب تحسينات الأداء ، وتقليل الأخطاء ، والمعرفة الوظيفية التي سيتم اكتسابها ، و / أو النتائج التنظيمية الإيجابية الأخرى. تظهر عملية إنشاء وتنفيذ أنشطة التدريب والتطوير في المخرجات في المنظمة. و يتم التدريب إما في داخل المنظمة أو خارجها. ويختلف التدريب في المؤسسات التقليدية الذي يركز على التلقين والتكرار عن التدريب في المؤسسات عالية الأداء من حيث التوجهات والتنفيذ والاعداد والمشاركة في العملية الانتاجية إذ أن التدريب في المنظمات عالية الأداء يركز على مفاهيم جديدة منها التدريب الاستراتيجي وصولا إلى القيادة التحويلية التي تقود المنظمات والذي يركز على :
• تحضير العاملين للعمل في أجواء المنظمة المهنية من خلال التعريف بالمنظمة والأطر القانونية والفنية والمالية ومدونات السلوك المعمول بها.
• فترة التدريب في المهنة وهي شكل من أشكال التدريب أثناء العمل الذي يجمع بين تعليمات وظيفية محددة وتعليم الفصل الدراسي .
• التناوب الوظيفي وهو إعادة تكليف العمال بالعديد من الوظائف المختلفة بمرور الوقت حتى يتمكنوا من تعلم أساسيات كل وظيفة.
• التوجيه وهو شكل من أشكال التدريب أثناء العمل حيث يقوم مدير كبير أو موظف آخر ذو خبرة بتقديم المعلومات المتعلقة بالوظيفة والوظيفة للمتدرب.
• التوجهات وهو عرض تقديمي لتجهيز الموظف الجديد لأداء وظيفته.
• التعليمات مبرمجة وهي شكل من أشكال التدريب خارج العمل بمساعدة الكمبيوتر.
• المحاكاة وهي نسخة مصغرة أو نموذج بالحجم الطبيعي للمعدات أو العمليات أو بيئة العمل.
• التدريب والتطوير وهي مجموعة الأنشطة التي توفر مواقف تعليمية يكتسب فيها الموظف معرفة أو مهارات إضافية لزيادة الأداء الوظيفي.
• التدريب الالكتروني عن بعد في المنظمات ذات الامتداد الجغرافي الكبير .
الترقية الوظيفية :
المشكلة الكبرى هي أن الترقية في الوظيفة التي تعتمد أسلوب الإدارة التقليدية تعتمد على معايير ، في غالب الأوقات لا علاقة لها بالأداء الجيد وإنما تعتمد على القدم الوظيفي أو العلاقة الشخصية أو السن وهي خصائص لا علاقة لها بتطوير اداء المنظمة أو تلبية المعايير أو تقييم الأداء الجيد والمتوازن ونادرا ما يتم الاهتمام بالموظفين الجدد وتوجيههم وتدريبهم وتعريفهم على الأطر القانونية النافذة داخل المنظمة . أما في المنظمات التي تعتمد أسلوب الإدارة عالية الأداء فإلى جانب توجيه الموظفين وتدريبهم ، يتعرف الموظفون الجدد على توقعات الأداء من خلال تخطيط الأداء وتقييمه. يقدم المديرون للموظفين توقعات حول الوظيفة. يتم الإبلاغ عنها كأهداف وظيفية وجداول زمنية ومواعيد نهائية ومتطلبات جودة المنتج و / أو الخدمة. عندما يؤدي الموظف مهام وظيفية، يقوم المشرف بتقييم جهود الموظف بشكل دوري. تقييم الأداء هو مقارنة بين الأداء الفعلي والأداء المتوقع لتحديد مساهمات الموظف في المنظمة ولاتخاذ قرارات بشأن التدريب والتعويض والترقية والتغييرات الوظيفية الأخرى. يتم عرض عملية تخطيط وتقييم الأداء في (الشكل4) والموضحة أدناه .
(الشكل 4 – يوضح أسلوب الترقية الوظيفية في المؤسسات عالية الأداء)
حيث يضع المدير معايير الأداء و يعمل الموظف على تلبية المعايير والتوقعات. ثم يقوم مشرف الموظف بتقييم عمل الموظف من حيث جودة وكمية المخرجات والخصائص المختلفة مثل المعرفة الوظيفية والمبادرة والعلاقات مع الآخرين والحضور والالتزام بالمواعيد. وبعد تقييم الأداء ، يمكن اتخاذ قرارات المكافأة (زيادة الراتب) وتغيير الوظيفة (الترقية) وفق الكفاءة والابداع في العمل. وإذا كان العمل غير مرضٍ ، فقد يتم وضع الموظف على خطة تحسين الأداء ، والتي تحدد السلوكيات أو الأداء الذي يجب تحسينه ، والمعالم والفترات الزمنية لتحسين الأداء ، وما سيحدث إذا لم يتم تحسين الأداء. المكافآت في المؤسسات عالية الأداء هي ردود فعل إيجابية وتقدم التعزيز أو التشجيع للموظف لمواصلة تحسين أدائه.
مقارنة و استنتاج:
ثمة فرق واضح من حيث الفلسفة والمنهج والممارسات بين إدارة الموارد البشرية التقليدية وإدارة الموارد البشرية عالية الأداء يمكن أن نلخصه في الجدول أدناه:
نظام الموارد البشرية الممارسة إدارة الموارد البشرية التقليدية إدارة الموارد البشرية عالية الأداء
الرأسمال البشري الاختيار والتوظيف أسلوب المسابقة الكتابية و/ أو المقابلة الشفهية الشكلية اصطفائي /الفحص الدقيق للمتقدم للوظيفة من الناحية المعرفية والنفسية والفطنة والذكاء البصري المكاني والذكاء العاطفي والرياضي واللغوي. مقابلة الاختيار ، وهي مناقشة متعمقة لخبرة المتقدم للعمل ومهاراته وقدراته وتعليمه واهتماماته المهنية.
تصميم الوظيفة هيكل تنظيمي/ يحدد موقع الوظيفة داخل الهيكل التنظيمي مستواها الهرمي والعلاقات الجانبية والتبعية والمرؤوسين والوحدة التنظيمية/ لا يواكب متطلبات العصر. توصيف وظيفي/ مرونة في العمل/ تشجيع مستمر/ مؤهلات تناسب اقتصاد المعرفة/ اختيار العاملين وفق منظومة عصرية/ توليد وظائف جديدة
التدريب والتطوير التعلم واكتساب المعرفة من قبل الأفراد أو الموظفين أو المجموعات المستعدة لتطبيق المعرفة المذكورة في مهامهم اليومية ، في اتخاذ القرارات أو إنجاز المهام للشركة / تدريب تقليدي مهارات/ قدرات/معارف/ تكنولوجيا/ تطوير/
استراتيجية المنظمة تقود إلى مبادرة التدريب الاستراتيجي وبالتالي ممارسة النشاطات الاستراتيجية وقياس القيمة المستفادة من التدريب وانعكاسها على أداء المنظمة /تدريب الكتروني/ تدريب استراتيجي
المرونة والرشاقة التسلسل الوظيفي/ التراتبية/ يستهلك الوقت / مدة زمنية وفق الدورة المستندية. رشيق / مرن / لا يتقيد بوقت /ينتمي لعصر المعرفة
بساطة وسرعة في الانجاز.
المكافآت الحوافز والترقية روتينية تعتمد القدم الوظيفي والعمر ورغبة الإدارة العليا طويل الأجل/مرتبط بنتائج العمل/كثيف/مفتوح. يتعرف الموظفون الجدد على توقعات الأداء من خلال تخطيط الأداء وتقييمه. الترقية مرتبطة بالإنجاز والرؤية والتطوير
المردود الفعالية متوسطة وفق ما يسمح به القانون والدورة المستندية عالية ، مبدعة مبتكرة تقوم على اقتصاد المعرفة / شفافية مطلقة
الكفاءة متوسطة وفق القوانين والأنظمة عالية تعتمد أحدث المعايير الدولية في الأداء
الرضا متوسط / سقف توقعات منخفض عالية / سقف توقعات مرتفع/ يعتمد على الفعالية والكفاءة
يتضح من الجدول أعلاه الفرق الكبير من حيث المحتوى والأسلوب بين إدارة الموارد البشرية التقليدية وإدارة الموارد البشرية عالية الأداء فيما يخص المناخ الإيجابي ضمن المنظمة . المناخ الإيجابي سمة أساسية من سمات إدارة الموارد البشرية عالية الأداء .
مما سبق، نستنتج أن إدارة الموارد البشرية عالية الأداء خيار جيد يمكن الاعتماد عليه في المنظمات التي ترغب في مواكبة روح العصر والاستمرار في سوق التنافس فيه من نصيب المتابعين لما يجري في العالم من تطورات ورؤى حديثة .
المراجع الأجنبية
Alfes, K., Shantz, A. and Truss, C. (2012), “The link between perceived HRM practices,performance and wellbeing: The moderating effect of organisational trust”, Human Resource Management Journal, Vol. 22 No. 4, pp. 409-427.
Arthur, J.B. (1994), ‘Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover,’ Academy of Management Journal, 37, 670–687.
Evans, W.R. and Davis, W.D. (2005), “High-performance work systems and organizational performance: the mediating role of internal social structure”, Journal of Management, Vol. 31, pp. 758-75.
Oferman ,Stephanie, (2018)“Work, Environment & Culture,” https://www.dow.com, accessed February 8, 2018 “Mentors without Borders,” HR Magazine, vol. 49 (March 2004), pp. 83–86.
Krell,Eric, (2017) “How America’s Top Railroad Learns to Fly,” https://www.up.com, December 5, 2017 “Budding Relationships,” HR Magazine, vol. 50 (June 2005), pp. 114–118.
Sun, Li-Yun a & Pan , Wen a , (2011) Differentiation strategy, high performance human resource practices, and firm performance: moderation by employee commitment , The International Journal of Human Resource Management, http://www.tandfonline.com , Vol. 22, No. 15, September 2011, 3068–3079,p.4
Mostafa, AMS (2017) High-performance HR practices, positive affect and employee outcomes. Journal of Managerial Psychology, 32 (2). pp. 163-176
Oferman ,Stephanie, (2018)“Work, Environment & Culture,” https://www.dow.com, accessed February 8, 2018 “Mentors without Borders,” HR Magazine, vol. 49 (March 2004), pp. 83–86.
MITCHELL,REBECCA, OBEIDAT, SHATHA AND MARK BRAY, (2013) ,THE EFFECT OF STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ON ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: THE MEDIATING ROLE OF HIGH-PERFORMANCE HUMAN RESOURCE PRACTICES, Human Resource Management, November–December 2013, Vol. 52, No. 6. Pp. 899–921
Sinclair, Amanda and Jill Ewing,(2018), WHAT WOMEN MANAGERS WANT: CUSTOMISING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES , University of Melbourne HUMAN RESOURCE MANAGEMENT JOURNAL VOL 3 NO 2,pp22-23
Yun, Li-, Sun.Samuel and Kenneth S.Law,(2007) High-Performance Human Resource Practice,Citizenship Behaviour,and Organizational Performance:A Relational Perspective, The Academy of Management Journal, Vol. 50.No.3,pp558-577.
المراجع العربية
وايت ، سارة ك ، ترجمة يوسف ، محمد عبد الكريم (2021)، ،القيادة التحويلية وتعزيز ثقافة الابتكار الحوار المتمدن- العدد: 7111 / 2021 https://www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=741196
أليكسي، جورجيانا ، ترجمة يوسف ، محمد عبد الكريم (2021)، التدريب الاستراتيجي – دروس وعبر ، الحوار المتمدن- العدد: 7111 / 2021 https://www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=741255
أينوميغشا، جيرالد ، ترجمة يوسف ، محمد عبد الكريم (2021)، الدليل الكامل للقيادة التحويلية ، الحوار المتمدن- العدد: 7110 / 2021 ، https://www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=740959
#نور_محمد_يوسف (هاشتاغ)
كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية
على الانترنت؟
|
ارسل هذا الموضوع الى صديق
|
حفظ - ورد
|
بحث
|
إضافة إلى المفضلة
|
للاتصال بالكاتب-ة
اليوتيوب
لينكدإن
تيلكرام
تمبلر
بلوكر
الموبايل
