التدريب من مضيعة للوقت إلى استثمار استراتيجي

سلامه ابو زعيتر
باحث وكاتب
(Salama M.s.abu Zuaiter)

الحوار المتمدن-العدد: 8761 - 2026 / 7 / 9 - 18:33
المحور: المجتمع المدني
    

تستثمر المؤسسات والمنظمات والجهات المانحة سنوياً ميزانيات طائلة وطاقات بشرية هائلة في برامج "التدريب والتأهيل"؛ ولا خلاف على أن هذا الاستثمار يمثل عصب التنمية المستدامة، والركيزة الأساسية لتحديث الفكر الإداري وبناء القدرات الكامنة؛ غير أن هذه الأهمية القصوى باتت تواجه مأزقاً حرجاً يتطلب وقفة جادة ومكاشفة صارمة؛ إذ إن النتيجة الصادمة التي يتواطأ الجميع على الصمت عنها في كثير من الأحيان هي شبه صِفر أثر في الميدان.
يعود المتدرب إلى عمله بعد انتهاء أيام التدريب ليمارس مهامه بذات العقلية النمطية والأدوات التقليدية القديمة، وكأن التدريب قد أُفرغ من غاياته الاستراتيجية ليتحول إلى مجرد استراحة مدفوعة الأجر، أو واجهة شكلية لتمرير الميزانيات والمجالمات.
إن هذا الفشل ليس عشوائياً، بل هو عَرَض لخلل بنيوي عميق في المعايير الأساسية، ومحسوبية متجذرة في الاختيار، إلى جانب غياب الحوكمة الصارمة في التعاقد مع الشركات الاستشارية الموردة، ويأتي هذا المقال كدليل تفكيكي وتوجيهي لإصلاح هذا المسار ونقله من النمطية والعبثية إلى الفعالية والإنتاجية.
أولاً: مراجعة وتعديل المعايير الفنية الخمسة للعملية التدريبية:
إن إحداث تغيير حقيقي في الميدان يتطلب مراجعة جذرية لكافة الركائز الفنية التي تقوم عليها الحقيبة والبيئة التدريبية، وتخليصها من الأنماط التقليدية المستهلكة:
1. المادة التدريبية من الحشو والتكرار إلى التفصيل العملي الموجه حيث يكمن الخلل الحالي في الاعتماد الأعمى على حقائب تدريبية جاهزة ومعلبة، تُنسخ من الإنترنت أو تُكرر من برامج سابقة دون أي تعديل جوهري، وهذه المواد تغرق المتدرب في حشو نظري وأطروحات أكاديمية معزولة تماماً عن سياق عمله اليومي. أما المعيار السليم فيقتضي حظر هذه المواد الجاهزة، وإلزام الجهة المصممة ببناء محتوى نوعي فريد ينطلق من تحليل واقعي وعميق للاحتياجات التدريبية، بحيث تصبح الحقيبة بمثابة كتيب حلول تفصيلي ومباشر للتحديات والمعوقات والاختناقات التي يواجهها الموظف ميدانياً.
2. المدرب ميسر وليس ملقناً والمطلوب منه الانتقال من استعراض الكاريزما إلى نقل الخبرة الميدانية، حيث تُبنى الاختيارات الحالية للمدربين على أسماء لامعة تسويقياً أو شخصيات تمتلك "كاريزما" صوتية واستعراضية، دون أدنى تدقيق في خلفياتهم المهنية أو ممارساتهم الميدانية الفعلية في ذات التخصص، مما يحول التدريب إلى محاضرة جامدة من طرف واحد، وإن المخرج السليم يعتمد على استقطاب "ميسرين" ممارسين في الميدان أولاً، ومؤهلين تدريبياً ثانياً؛ أفراد قادرين على إدارة عصف ذهني حقيقي، وتفكيك العقبات، وتوجيه النقاشات لخدمة التحديات التشغيلية للمؤسسة.
3. الأنشطة والتمارين من كسر الجليد الترفيهي إلى محاكاة ضغوط الواقع تعاني معظم القاعات التدريبية من استهلاك ساعات طويلة في ألعاب تعارف وأنشطة ترفيهية سطحية تُسمى "كسر الجليد"، أو الغرق في تمارين افتراضية معزولة تماماً عن سياق الاقتصاد والسوق المحلي، ولإصلاح هذا الخلل، يجب هندسة الأنشطة لتتمحور كلياً حول "دراسات الحالة" المستمدة من الواقع، ومن أخطاء وأرشيف المؤسسة نفسها، والاعتماد الصارم على نماذج المحاكاة ولعب الأدوار التي تضع المتدرب تحت ذات الضغوط النفسية والإدارية والقرارات المصيرية التي سيتعرض لها في الميدان.
4. الفئة المستهدفة من الناحية العمرية والمهارية فحق المتدرب في بيئة تدريبية متجانسة فمن الكوارث الشائعة دمج فئات متباينة بشكل صارخ في قاعة واحدة (شباب في مقتبل مسارهم الميداني مع قيادات عليا شارفوا على السن القانونية للتقاعد، أو فئات باهتمامات وأولويات مختلفة)، هذا الخلط يُعدم تجانس القاعة ويظلم مخرجات الميدان، وكلنا نجمع على أن التدريب والتمهير حق أصيل لكل إنسان من المهد إلى اللهد، ولكن حوكمة الاستثمار تقتضي الفرز؛ حيث يجب توجيه التدريب التنموي والتكنولوجي المكثف والميداني ذي البعد المستقبلي للشباب، باعتبارهم الطاقة التنفيذية القادرة على المتابعة ومواجهة ضغوط التطبيق لسنوات قادمة؛ في المقابل، يُوجّه كبار السن نحو ورش العمل السياساتية، التنشيطية، والحوكمة، مع استثمار خبراتهم العميقة داخل القاعات كـ "موجهين ومستشارين" وليس كمتلقين سلبيين لأدوات تنفيذية قد يسبب تفاوت السن إعاقة مخرجاتها الميدانية.

5. العودة إلى الميدان وهو مربط الفرس من النسيان إلى القياس والمراقبة فقد جرت معظم العادات أن بعد كل تدريب تنتهي العلاقة بالتدريب فور جفاف حبر شهادات الحضور والتقاط الصور التذكارية، ويعود المتدرب لعمله مشحوناً بأفكار جديدة ليصطدم بمدير مباشر متصلب أو بيئة تقليدية ترفض أي تغيير وتجبره على العودة للنمط القديم فيصيبه الإحباط؛ لذا، يتطلب الإصلاح تفعيل نموذج "كيركباتريك" للتقييم، وتحديداً المستويين الثالث والرابع؛ عبر إلزام المتدرب بخطة عمل فردية (30-60-90 يوماً)، وإشراك الإدارة الوسطى لتهيئة مناخ التطبيق، وربط التقييم السنوي للموظف ومؤشرات أداء قسمه بمدى نجاح نقل أثر التدريب إلى العمل اليومي.
ثانياً: فخ المناقصات التدريبية وحوكمة التعاقد مع الشركات الموردة
يمثل الجانب التجاري والتعاقدي أحد أخطر الثقوب السوداء التي تِتسرب وتتبخر فيها ميزانيات بناء القدرات؛ وتبدأ المأساة عندما تقرر المؤسسة أو الجهة المانحة طرح عطاء تدريبي، فتقوم بصياغة شروط مرجعية (TOR) مثالية، طموحة ومغرية للغاية، وتتقدم الشركات الاستشارية بعروض فنية مذهلة، معززة بسير ذاتية لخبراء ومستشارين من الصف الأول ذوي أجور مرتفعة، مما يدفع اللجان الفنية لترسية العطاء عليهم بناءً على جودة هذا الملف.
ولكن بمجرد توقيع العقد، تظهر الفجوة الصادمة؛ وتتحول الشركة الاستشارية أو المركز التدريبي إلى "ماكينة تجارية ميكانيكية" تقيس نجاحها وأداءها بعدد الساعات المنفذة والشرائح المعروضة لتسريع صرف الدفعات المالية؛ وتبدأ فوراً بعملية هندسة عكسية خفية لتقليص نفقاتها وتعظيم هامش أرباحها، وذلك عبر استبدال خبراء الصف الأول الواردين في العرض الفائز بمدربين بدلاء من الصف الثاني أو الثالث؛ أفراد أقل كفاءة وأقل خبرة ميدانية وأجورهم متدنية جداً؛ والنتيجة هي تدمير كامل للجودة، وهبوط حاد في مستوى التدريب، وتحوله إلى نشاط ورقي عديم النفع؛ ولضبط آليات الحوكمة المالية والتنفيذية لردع تلاعب الموردين نرى التالي:
1. ربط الدفعات المالية بالمخرجات لا بالساعات ويجب التوقف تماماً عن صرف المستحقات المالية بناءً على كشوف الحضور والانصراف أو عدد الأيام والتقارير الإنشائية. تُربط الدفعات بمخرجات رصينة ملموسة مثل تسليم حقيبة تدريبية مصممة خصيصاً للمؤسسة ومقرّة من لجنة فنية داخلية، وتقارير قياس الجاهزية القبلية، والنتائج الفردية الموثقة لاختبارات قياس نمو المهارات البعدية للموظفين.
2. بند قانوني حازم لتثبيت الهوية الفنية وحظر البدلاء ويُدرج في صلب العقد شرط جزائي صريح ينص على حظر استبدال أي مدرب أو خبير ورد اسمه وسيرته في العرض الفني الفائز إلا في حالات القوة القاهرة المثبتة قانوناً، وبموافقة خطية مسبقة من الإدارة العليا، وبشرط أن يكون البديل أعلى كفاءة، ويترتب على أي مخالفة لهذا البند اقتطاع مالي ضخم من القيمة الإجمالية للعقد، أو فسخه مباشرة مع إدراج الشركة في القائمة السوداء للموردين.
3. الرقابة المستقلة والمفاجئة للجلسات وعدم الاعتماد والركون نهائياً إلى التقارير الختامية التي تصيغها الشركة المنفذة لنفسها، وتُلزم المؤسسة بتعيين "مراقب جودة داخلية" أو استشاري تقييم خارجي مستقل، يقوم بزيارات تفتيشية مفاجئة لقاعة التدريب من اليوم الأول، لتقييم كفاءة المدرب الحاضر فعلياً، ونوعية التمارين، ومدى تفاعل الحضور، والتدخل الفوري لوقف التدريب وصرف المورد في حال رصد أي هبوط في الجودة الموعودة.
ثالثاً: معيار الشفافية والعدالة المؤسسية وتجفيف منابع "سياحة التدريب" والشللية
لا تتوقف معوقات نجاح التدريب عند حدود المادة والتعاقدات، بل تمتد لتصطدم بعائق إداري وسلوكي بالغ السوء داخل أروقة المؤسسات؛ وهو تحول فرص التدريب إلى أداة للعلاقات العامة، والمجاملات، واسترضاء المحاسيب بناءً على الولاءات الشخصية والشللية الإدارية.
في كثير من الأحيان، يُنظر إلى التدريب الخارجي أو الممول على أنه "وجبة دسمة وفسحة ترفيهية" فريدة لتغيير الأجواء والحصول على البدلات المادية، مما أنتج ظاهرة مشوهة تُعرف بـ "المتدرب المحترف" وهو شخص يحظى برضا المنسق أو المدير أو يمتلك شبكة علاقات قوية داخل المؤسسة، فتجده يترشح لحضور تدريب حملات الضغط، والتنظيم النقابي، والتخطيط الاستراتيجي، ثم في تكنولوجيا المعلومات، ثم في الموارد البشرية والأرشفة! جامعاً عشرات الشهادات والامتيازات المالية دون أي رابط وظيفي أو حاجة فعلية لطبيعة عمله واحتياجاته؛ وفي المقابل، يُحرم ويُهمش العامل والموظف والناشط الميداني الفعلي والكوادر الجادة التي تواجه المشاكل التنفيذية يومياً وتصارع في الميدان، لعدم امتلاكها قنوات نفوذ أو علاقات خاصة؛ وهذا الظلم الإداري يفرغ التدريب من قيمته، ويقتل الدافعية لدى الكفاءات، ويضمن أن مخرجات التدريب في الميدان ستبقى دائماً "صفراً"، لأن من يحضر ليس لديه أي نية أو موقع وظيفي يتيح له التطبيق؛ لذا يجب وضع آليات رقابية حاسمة لكسر الاحتكار وضمان العدالة:
1. نظام البصمة التدريبية والسقف السنوي إنشاء سجل رقمي موحد ومقفل لكل مستفيد ومتدرب يُدار عبر نظام إدارة الموارد البشرية المركزي في المؤسسة، ويوضع سقف صارم لا يمكن تخطيه (مثال: دورة تدريبية رئيسية واحدة فقط لكل موظف في السنة المالية)، ويُحظر تماماً إعادة ترشيح الموظف لأي برنامج آخر قبل تقديمه تقرير أثر ميداني معتمداً ومثبتاً للدورة السابقة، وبموافقة لجنة مركزية عليا وليس المدير المباشر بمفرده.

2. لجنة الاختيار تكون مستقلة ومجهولة الأسماء تُنزع الصلاحية المطلقة والارتجالية من المدراء المباشرين في ترشيح الأسماء بناءً على العلاقات الشخصية، ويُلزم قطاع الموارد البشرية بالإعلان عن الفرصة التدريبية داخلياً لكافة الأشخاص الذين تنطبق عليهم شروط التدريب، ويقدم الراغبون طلبات ترشحهم إلكترونياً متضمنة مبررات واضحة تبين كيف سيخدم هذا التدريب مهامهم الحالية وحلول مشاكلهم الميدانية، وتقوم لجنة تقييم مشتركة بفرز الطلبات بناءً على تطابق الجدارة والوصف الوظيفي، مع حجب أسماء الموظفين وصورهم أثناء عملية التقييم لضمان الحياد التام.
3. شرط التزام ونقل المعرفة بحيث يُلزم كل متدرب يقع عليه الاختيار للتدريب بتوقيع تعهد قانوني وإداري يقضي بإلزامية عقده لورشة عمل داخلية متكاملة لنقل المهارات والمعارف التي اكتسبها إلى بقية زملائه في المؤسسة، خلال فترة لا تتجاوز أسبوعين من تاريخ عودته، مع نقل وتقديم المادة العلمية لهم، وهذا الشرط التنظيمي كفيل بـ "تطفيش" الباحثين عن الفسح وسياحة العلاقات العامة، فلن يتقدم للترشح إلا من هو مستعد حقاً للمذاكرة، والاستيعاب، ومواجهة زملائه بمهارات حقيقية ملموسة في بيئة العمل.
الخلاصة:
إن التدريب والتأهيل ليس حدثاً بروتوكولياً منفصلاً يبدأ بدخول قاعة التدريب وينتهي بمجرد مغادرتها وتوزيع الدروع والشهادات، بل هو منظومة إدارية متكاملة، مستمرة وشديدة الصرامة، تبدأ قبل قاعة التدريب بأشهر طويلة من خلال التحليل العلمي الرصين للاحتياجات، والاختيار الهندسي العادل والديمغرافي للفئات المستهدفة، وبناء حوكمة تعاقدية وقانونية حازمة مع الشركات الموردة تمنع تسليع التدريب والمتاجرة بالساعات، وتستمر هذه المنظومة شهوراً طويلة بعد قاعة التدريب في الميدان عبر المتابعة اللصيقة، وتذليل العقبات التشغيلية، وتهيئة المناخ الإداري المناسب للتطبيق.
إن لم تكن المؤسسة أو الجهة المانحة مستعدة لإخضاع عملية بناء القدرات لمشرط الرقابة والحوكمة، وكبح جماح المحسوبية والشللية والفساد التجاري الملازم لها، وتحديث بيئات العمل لاستيعاب دماء المهارات الجديدة، فإنها لا تقوم بتطوير قدراتها البشرية مطلقاً؛ بل تساهم بوعي أو بدون وعي في هدر وتبديد الموارد المالية والزمنية، وصناعة حالة من الإحباط الجماعي واللامبالاة لكوادرها الجادة في الميدان؛ لقد حان الوقت للانتقال الفوري والشجاع من التدريب الشكلي الكمي، إلى التدريب المثمر والأثر الاستراتيجي المستدام في قلب الميدان.

##الدكتور_سلامه_ابو_زغيتر (هاشتاغ)       Salama__M.s.abu_Zuaiter#          

---

ترجم الموضوع إلى لغات أخرى - Translate the topic into other languages

---

الحوار المتمدن مشروع تطوعي مستقل يسعى لنشر قيم الحرية، العدالة الاجتماعية، والمساواة في العالم العربي. ولضمان استمراره واستقلاليته، يعتمد بشكل كامل على دعمكم. ساهم/ي معنا! بدعمكم بمبلغ 10 دولارات سنويًا أو أكثر حسب إمكانياتكم، تساهمون في استمرار هذا المنبر الحر والمستقل، ليبقى صوتًا قويًا للفكر اليساري والتقدمي، انقر هنا للاطلاع على معلومات التحويل والمشاركة في دعم هذا المشروع.
 

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
في رحيل جليل شهباز، عضو هيئة إدارة الحوار المتمدن	في رحيل شاكر الناصري، أحد مؤسسي الحوار المتمدن

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل