التنظيم الاداري وتقسيم العمل بين العاملين

سفيان منذر صالح

الحوار المتمدن-العدد: 7417 - 2022 / 10 / 30 - 22:57
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

جزء من محاضره القيت على منتسبي وزارة النفط العراقية 2018
يعتبر التنظيم في عصرنا الحالي سر النجاح لمنظمات الأعمال بغض النظر عن طبيعة عمل هذه المؤسسات سواء كانت خدمية أو منظمات ربحية أو منظمات أخرى تسعى إلى الربح والتميز فهو العمود الفقري للمنظمة وهو الذي يستطيع أن يوصل المؤسسة نحو تحقيق أهدافها الموجودة مع بقية العناصر الإدارية ، حيث أنه يعتبر عنصرا مهما من عناصر الاداري الاداري .

يمكن تحديد اتجاه للتنظيم بكونه إطارا عاما للأهداف حيث أن التنظيم يمثل الوظيفة الإدارية الثانية ، وهو يتضمن تحديد المراحل التي يمر بها التنفيذ ، وتحديد متطلبات كل مرحلة من هذه المراحل من الإشراف والرقابة وتعبئة الموارد واختبار الأنشطة المناسبة ، فالتنظيم يمكن اعتباره إطارا تتحدد فيه الأهداف وتتوزع من خلاله المسؤوليات والاختصاصات.
تعريف التنظيم :
يمكن تعريف التنظيم بأنه : "تحديد الأنشطة والمهام والأدوار اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة ، وإسنادها إلى الأفراد بما يتواءم مع مهاراتهم من خلال إيجاد آلية لتنفيذ الخطط" .

يمكن ايضا تعريف التنظيم الاداري كالتالي :
"عملية حصر الواجبات اللازمة لتحقيق الهدف وتقسيمها إلى اختصاصات للإدارات والأفراد ، وتحديد وتوزيع السلطة والمسؤولية ، وإنشاء العلاقات التمكين مجموعة من الأفراد من العمل معه في انسجام وتعاون بأكثر كفاية لتحقيق هدف مشترك.
ومن خلال التعريفات السابقة يمكننا القول بأن جوهر عملية التنظيم هو تقسيم العمل ، وتحديد المسؤوليات والسلطات ، ويتطلب ذلك تنسيق جهود العاملين من أجل تحقيق الأهداف المنشودة.

مبادئ التنظيم الإداري :
إن الهيكل التنظيمي لأية منظمة أو جهاز تنفيذي ، يمثل الانطلاق لأية عملية تنظيمية أخري ، فهو يعتبر الإطار الذي يضم المجموعات المختلفة من الوظائف طبقا للشكل أو النموذج الذي حددته الإدارة ، والذي ينتج عنه النظام أو الترتيب المنطقي والعلاقات التعاونية .
وفي حالة إعداد تنظیم جديد أو إعادة تنظيم لأي منظمة لابد من مراعاة عدة عوامل وهي:

• تحديد أوجه النشاط المطلوب ممارستها لتنفيذ السياسات المحددة والخطط المرسومة التي عن طريقها يتحقق الهدف المطلوب .
• تقسيم وتجميع أوجه النشاط ومجالاته في شكل شعب أو وحدات عمل ، لتحقيق التخصص وتسهيل الإشراف .
• تحديد وتعريف السلطات التي تمنح لكل مدير أو مشرف ، لضمان حسن أداء العمل وبالتالي تحديد العلاقات بين الأقسام والشعب .
• مدى الاستفادة من اللجان ، وكيفية تنسيق جهود اللجان مع وحدات العمل وتجميعها في شكل مترابط من خلال جهاز تنظیمي واحد .
• تصميم التنظيم بالشكل الذي يحقق الأهداف المرسومة إيجابيا مع عدم إهمال الجانب الشخصي في التنظيم ومشاكل الأفراد والعلاقات الإنسانية .
أهمية التنظيم الاداري :
تبرز أهمية التنظيم في العملية الإدارية في أنه :
• يقسم العمل بين الأفراد العاملين كنتيجة لتحديد الاختصاصات .
• يحدد أسلوبا نمطيا للعمل ، ويعود ذلك إلى الإجراءات المفصلة والقواعد التي توجه للعمل اليومي ، ومن ثم يعني العاملين من محاولة تحديد إجراءات وقواعد العمل في كل حالة .
• يوفر نظاما للاتصالات والمعلومات ، سواء الاتصالات الرسمية أو غير الرسمية .
• ينقل القرارات إلى أقسام المؤسسة سواء كان بشكل أفقي أو رأسي .
• ينظم العلاقات بين الرئيس والمرؤوسين .
مراحل التنظيم الإداري :
تتمثل مراحل التنظيم الإداري بالخطوات التالية :
الخطوة الأولى :
تحديد الأهداف الرئيسة للعملية مهما اختلفت التسميات ، وأهدافها الفرعية إذ من شأن التحديد معرفة الاحتياجات التنظيمية ، ومن ثم اختيار الهيكل المناسب .
الخطوة الثانية :
تحديد الأنشطة اللازمة لإنجاز الأهداف ، والأعمال التي تؤدي إليها ، وتصنيف هذه الأنشطة ، وتجزئتها .
الخطوة الثالثة :
تحليل وقياس الظروف البيئية المحيطة بالعملية ، ونشاطها ، لوضعها في الاعتبار عند تصميم الهيكل التنظيمي ، ولفحص مدي استقرارها ، وتجانسها .
الخطوة الرابعة :
تجميع الأعمال في وحدات ومجموعات تكوين الوحدات التنظيمية في ضوء الموارد البشرية .
الخطوة الخامسة :
توزيع أوجه النشاط الرئيسة ، والفرعية على الوحدات ، أو التقسيمات الإدارية التنظيمية ، بحيث يتم ترتيب الوظائف في مستويات إدارية متدرجة ، وتحديد اختصاصات ، وسلطات ، ومسؤوليات كل منها ، ووصف كل وظيفة ، وتصنيفها ، وترتيبها ، وإسناد كل منها إلى الفرد الذي تتوافر فيه شروط شغلها .
الخطوة السادسة :
وهي تحديد العلاقات التنظيمية ، بعد تكوين الوحدات الإدارية فإنه لابد من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خلال تحديد العلاقات المناسبة بين العاملين في مختلف المستويات الإدارية رأسيا وأفقيا ، في ضوء مفاهيم أساسية أهمها : السلطة ، والمسؤولية ، والتفويض ، والمركزية ، واللامركزية ، ونطاق الإشراف .

ومن بين عناصر الاداء الاداري ( التخطيط - التوجيه – المتابعة ) فإن التنظيم لا يقل اهمية عن أي عنصر من حيث تيسير العمل الاداري وفق آلية محددة مع توزيع الأدوار والمسؤوليات والأنشطة على الأفراد والجماعات وفق ما خطط له بصورة أشمل وأعم.

كيف تحدد سير العمل وتقسيماته في مؤسستك من خلال الهيكل التنظيمي
الهيكل التنظيمي ليس مجرد كلمة رنانة أو حتى مصطلح لتعقيد الأمر على رجال الأعمال وأصحاب الشركات سواء الناشئة أو حتى الموجودة منذ سنوات وترغب في تغيير نظام هيكلتها، إنما هى مسألة تنظيمية لتحسين من أدائها. فأنت عندما تضع الأشخاص الخطأ في المكان الخطأ فأنت بذلك تقضي على عملك بأسرع شكل ممكن. وعندما لا تستطيع تنظيم طريقة تواصل مناسبة مع أفراد عملك وتحدد كيف تنتقل المعلومات من فرد إلى آخر داخل شركتك فأنت بذلك تسعى إلى الفوضى.
الهيكل التنظيمي يحدد بناء الشركة، الأقسام، الفرق وكيف تتناسب جميع هذه المكونات سوياً. أى أنه ينظم جميع العلاقات الرسمية بين الأفراد داخل المنظمة، ويحدد السلطات وكيف يتم المحاسبة والمساءلة، وما هى المهام المطلوبة من كل فرد وكيف يتم التنسيق بين كل هذه المهام وبعضها البعض.
تخيل أن لديك فريقاً جيداً ولديه من المهارات والخبرات ما يمكنه من القيام بأصعب الأعمال ولكن ما يحدث هو تأخر إنجاز الأعمال وتسليم المشاريع للعملاء بعد الوقت المتفق عليه مما ينتج عنه كسر الثقة بينك وبين عملائك... إذا حللت المشكلة ستجد أن هذا يحدث نتيجة سوء تنظيم الأدوار بين الفريق وبعضه، مما ينتج عنه صعوبة في التواصل وتبادل الأفكار وبالتالي تباطؤ في إنجاز الأعمال و معدل نمو الشركة يصبح أقل من معدلاته الطبيعية.
يساعد الهيكل التنظيمي المنظمات والشركات على النمو، والتركيز على الأهداف العامة للمؤسسة بدلاً من التركيز على الأهداف الخاصة بكل قسم، تنمية مهارات الفرق، التحكم في الموارد، التواصل بشكل أفضل بما يتناسب مع طبيعة العمل، تحديد الأدوار والمسؤوليات منذ البداية.
تطور الهيكل التنظيمي على مر السنوات من الشكل الهرمى البيروقراطى إلى الإدارة الذاتية، لكن قبل أن تختار نموذج الهيكل التنظيمي الذي تسير عليه شركتك عليك معرفة بعض الأساسيات أولاً.
التسلسل الإداري/ القيادة Chain of command
يوضح مْن الذي يقدم التقارير والمعلومات إلى مْن داخل المؤسسة. وينقسم إلى نوعين:
تسلسل إداري طويل: والذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين كثيرة، وهذا يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة جداً.
تسلسل إداري قصير: الهرم الوظيفي قصير (من الناحية الرأسية)، أى عدد طبقات المديرين قليلة. وهذا يمنح مسؤوليات وتفويض لأكثر من شخص مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات، وفي الوقت ذاته كل مدير يكون مسؤولاً عن عدد أكبر من الفريق ولديه سلطة وحرية في اتخاذ القرارات التي يراها مناسبة.

نطاق السيطرة Span of control
توضح عدد المرؤوسين الذين يمكن أن يتفاوضوا مع الإدارة العليا بشكل فعال. وكلما زادت نسبة المرؤوسين إلى رؤساء زادت نطاق السيطرة.

المركزية Centralization
تعنى مْن يتخذ القرارات في المنظمة، وهى تتخذ نهجان:
المركزية: هنا السلطة تكون محددة في جهة بذاتها داخل المؤسسة، أى السلطة التي يمتلكها العاملين قليلة أو تكاد تكون معدومة، لذا أغلب القرارات تحتاج إلى سلطات كبيرة لإتخاذها وهذا يعطل من الكثير من الأعمال. مثلاً، عندما يكون هناك طلب شراء معدات للمكان ذات قيمة ضئيلة لكنه يحتاج مدير الشركة لاعتماد هذا القرار بالرغم من أنه غير هام لأن يتخذ هذا المسار.
اللامركزية: السلطات فيه تكون موزعة على جميع الهيكل التنظيمى، أى كل طبقة من المديرين لها صلاحيات كبيرة مما يجعل القرارات أسرع، والرقابة أقل شِدة. وهنا يكون لكل مدير ميزانية محدد يستطيع التحكم فيها بما يراه مناسباً.

التخصص Specialization
يوضح مدى معرفة أعضاء المنظمة بما يقومون به. أى يوضح كيفية تقسيم العمل، درجات تقسيم النشاطات والمهام داخل المؤسسة بين الأفراد وبعضهم البعض. وهناك درجات عالية من التخصص التى تجعل الموظفين قادرين على اكتشاف المشاكل وحلها مما يزيد من الإنتاجية . وهناك منظمات تسمح بدرجات أقل من التخصص لمرونة أكثر، حيث يمكن من خلال هذا النوع الخلط بين مجموعة متنوعة من المهام.

الرسمية Formalization
كيف يتم تنظيم الوظائف داخل المؤسسة، أو الدرجة التى تحكم المهام والأنشطة التى يقوم بها الموظفون داخل المكان. وتجد في بعض المنظمات الرسمية تكون شديدة أى هناك قواعد دقيقة لكل عمل والحرية المعطاة للعاملين محدودة، ويكون هذا الشكل في المؤسسات كبيرة الحجم حتى يسهل التحكم بها، ولكن هذا الشكل يجعل القرارات بطيئة و يحد من الإبداع والابتكار. أما في مؤسسات آخري يكون الأمر أقل رسمية مما يزيد من الحرية ويمنح الفرصة للابتكار والإبداع.

التقسيم/ الإدارة Departmentalization
تحدد كيفية تقسيم المنظمة إلى فرق ذات وظائف محددة وكيف يتم التواصل مع هذه الفرق وبعضها البعض. إذا كانت الإدارة صلبة وصارمة فإن التفاعل بين الفرق وبعضها البعض يكون محدوداً، وهذا النوع لا يفضل في هذا الوقت. أما الإدارات التى تكون أكثر تفهماً ومرونة يكون التواصل بين الفرق وبعضها أسهل مما يشجع على تبادل الأفكار ومزيد من الابتكار.

النماذج التي عليك التفكير فيها لتنظيم وتقسيم العمل في مؤسستك
۱. الهيكل التقليدي (التسلسل الهرمي)
هذا الهيكل مات تقريباً ولم يعد موجوداً في ظل التغيرات الكبيرة في مجال ريادة الأعمال وإذا كنت تسير عليه فعليك استبداله بنموذج أفضل مما يتماشى مع أهدافك وفريقك. هذا الهيكل يمثل العصر البيروقراطي حيث هناك طبقات هرمية لاتخاذ القرارات، ومْن هم أقل عليهم تنفيذ هذه الأوامر فقط وكأنهم آلات. وفي هذا النموذج الابتكار يظل راكداً لأن ليس هناك أى تفاعل أو تواصل يدعم تبادل الأفكار والخروج بنتيجة جديدة في كل فترة. أما بالنسبة للتعاون يكاد يكون معدوماً؛ لأن أغلب مْن فى هذا النظام يسعون إلى الحصول على مرتبة أعلى وأفضل وفي ظل هذه الظروف تحتل التنافسية الفكرة السائدة للموظفين.
كان هذا النظام جيداً فيما مضى، لكن في ظل التطور التكنولوجى والحاجة إلى تبادل الأفكار والتعاون والابتكار للنجاح في السباق بين الشركات، ظهرت الحاجة إلى وجود أنظمة أكثر مرونة، ويدعم التعلم وتبادل الخبرات، وكل هذا بالطبع يعتمد على أهداف المؤسسة.
۲. الهيكل الوظيفي -function-al structure
إذا كنت تسعى أن يقوم كل فريق لديك بأدوار محددة فهذا النموذج مناسب لك. هذا النموذج لديه القليل من التسلسل الهرمى، حيث يتم تقسيم المؤسسة إلى مجموعة أصغر ذات مهام محددة، على سبيل المثال، هناك فريق متخصص في التسويق وآخر في المبيعات ..وغيره. كل قسم من هذه الأقسام يكون لديه مدير خاص به، وهذا الشخص يكون مسؤولاً عن رفع التقرير للأشخاص الأعلى منه في المؤسسة وفقاً للتسلسل الهرمي.
ومن إيجابيات هذا الهيكل: جميع الأنشطة والتخصصات في مكان واحد، الأشخاص الذين لديهم نفس المهارات والأفكار يجتمعون سوياً مما يزيد من تبادل الأفكار والخبرات فيما بينهم. تكون في هذا المكان الأعمال محددة وشبه روتينية مما يجعل بيئة العمل مستقرة. ويكون هناك تركز على الأعمال التقنية وجودتها لأن كل فرد يعرف ماذا عليه أن يفعل بالتحديد مْن يستطيع مساعدته في المهام.
سلبيات هذا الهيكل: ضعف التواصل بين الإدارات وبعضها البعض، معظم القضايا والآراء يتم مناقشتها على المستوى الإداري فقط، طول الهرم الوظيفي مما يجعل اتخاذ القرارات أبطأ، أثناء العمل على أحد المشاريع مع أقسام أخرى إلى حدوث مشاكل واختلافات في وجهات النظر والتوقعات بسبب اختلافات الرؤى وطريقة العمل لكل قسم.

۳. الهيكل القطاعى للمنتجات Divisional structure Product
إذا كانت شركتك لديها 3 خطوط لإنتاج الملابس، الأول ينتج ملابس الأطفال، أما الثانى يستهدف النساء، والثالث مهمته الملابس الرجالية. أنت في هذه الحالة تحتاج إلى التفكير في كل خط منفرداً، أى كل واحد منهم لابد أن يكون له تسويق ومبيعات وإنتاج وخدمة عملاء منفردة تماماً عن الخطوط الأخرى، ليكون التركيز بشكل مفصل على كل فئة.
هذا الهيكل يتميز بقصر الهرم الوظيفي، سهولة اتخاذ القرارات، سرعة التنسيق بين الأقسام وبعضها البعض، تحديد المساءلة ومعرفة تطورات كل منتج، وكل قطاع بيكون له موارد محددة خاصة به وكأنه شركة منفصلة.

5. الهيكل القطاعى الجغرافي Geographical Divisional Structure
إذا كانت شركتك لديها فروع في أكثر من مكان في العالم، فالأفضل أن يكون لديك هيكل قطاعي بناءً على المكان الذي تستهدفه؛ لأن عليك معرفة احتياجات ومتطلبات العملاء في كل مكان من هذه الأماكن. فبالطبع متطلبات العملاء المتواجدون في العراق يختلف عن عملاء الصين أو حتى أمريكا. وأيضاً شكل حملات التسويق والمبيعات في كل دولة مختلف تماماً بناءً على الثقافة والبناء المجتمعى.

6. الهيكل القطاعى للعمليات Process Divisional Structure
هنا يكون الهيكل متسلسل، وتسير الأمور بمنهجية محددة، أى لا يمكن أن يمر المنتج بمرحلة التنفيذ قبل أن يكون تم تصميمه في البداية، وحتى بعد تنفيذه لا يمكن أن يتم تسليمه للجمهور مباشرة، فلابد أن يمر بمرحلة الفحص للتأكد أنه يخلو من أي عيوب ومشاكل وجاهز للاستخدام حتى لا يؤثر على سمعة الشركة في النهاية.

٦. الهيكل المصفوفي Matrix structure
هذا النوع لا يتبع النموذج التقليدي الهرمي، حيث لا يوجد مركزية في اتخاذ القرارات وهذا بدوره يساعد على إندماج الكثير من الخبرات في مشروع واحد. وهذا النوع يتم تبادل المعلومات والأفكار والخطط بين الموظف ومدير قسمه من جهة، وبينه وبين مدير هذا المشروع من جهة آخري. هذا النوع يعمل على تحقيق التنسيق المطلوب الذي يلبي الاحتياجات التى يتطلبها العميل، كما أنه مرن بما يكفى في اتخاذ القرارات المعقدة والبسيطة، وحل المتغيرات الطارئة على بيئة العمل. أما بالنسبة إلى تطوير المهارات والابداع فهو يساعد بشكل كبير على النمو والإبداع.
في المصفوفة الضعيفة / الوظيفية: يقوم مدير المشروع فقط بلعب دور إشرافي حيث أنه نادراً ما يتفاعل مع الفريق الذي يترك التعامل مع المديرين الفنيين.
مصفوفة الهيكل الوظيفي المتوازن: يتم تقاسم السلطة بالتساوي بين مدير المشروع ومدير القسم.
مصفوفة قوية / مشروع: مدير المشروع هو المسؤول الأول عن المشروع. يوفر المدراء الوظيفيون الخبرة الفنية وتعيين الموارد حسب الحاجة.
لكن لتطبيق هذا النظام يجب أن يكون لديك موظفين ذات مهارات شخصية جيدة ولديهم القابلية للتدريب والتعلم كل فترة؛ لأن إذا لم يفهم الموظفون كيفية تطبيق هذا النظم كما يجب فالأمر قد ينتهي بك إلى الفوضى. علي سبيل المثال، إذا لم يتعاون كل من مدير المشاريع ومدير القسم سوياً للتنسيق في المهام وتحديد الأدوار ومواعيد تسليم المشاريع ما سيحدث هو تداخل في المشاريع وبعضها البعض وكسر مواعيد التسليم.

٧. الهيكل المسطح Flat structure
يُظهر الهيكل المسطح مستويات قليلة أو معدومة من الإدارة بين المديرين التنفيذيين والموظفين الآخرين المتواجدين في الكيان. أى ليس هناك أى ألقاب أو أقدمية أو مديرين وموظفين، فالكل متساوٍ في المكان. وهذا النوع يساعد على الإدارة الذاتية وقدرة أكبر على اتخاذ كل موظف قراره بنفسه. إذا كانت شركتك تعمل في المجالات الابداعية والابتكارية فأنت وجدت الهيكل المناسب لك؛ لأن في هذه الحالة سيحصل كل من يعمل لديك على الفرصة الكافية للإبداع والعمل بشغف، فليس هناك من يعطيك الأوامر لتفعل كذا وكذا وإنما قرارك يكون نابعاً منك ومما تراه مناسباً لمشروعك.
تأمل شركة Valve شركة تنمية وتطوير الألعاب، لم يتم تعيينك لشغل وظيفة محددة في المكان، ولكن لأن لديك المقدرة على البحث على كل ما يمكنك فعله وتطوير من المكان أى أنك لست مجرد ترس في آلة، بل أنت تختار المشروع الذي تريد العمل عليه وتحدد فريقك وتبدأ في العمل حتى تنتهي منه. هذا لن يحدث في أى مكان، لأن الأمر قد ينتهي بالفوضى. هذا الهيكل مناسب للشركات الصغيرة والمتوسطة لكنه غير مناسب للشركات الكبيرة.
إذا لم يكن أفراد المكان يتمتعون بالقدرة على تبادل الأفكار والتعاون والاهتمام باستثمار الوقت والإمكانيات المتاحة وعدم التفكير في الفرق في الخبرات أو الأقدمية لا تفكر في استخدام هذا النموذج.

۸. Flatter Structure
هذا النموذج يسعى إلى فتح قنوات التواصل والتعاون وإزالة التسلسل الهرمى. لينجح هذا النموذج لابد أن تمتلك الشركة مجموعة قوية من التقنيات التى تشبه العمود الفقري والمركزى للشركة حتى يكون من السهل تبادل المعلومات في أى وقت بين أفراد الشركة مثل برنامج Trello. وبهذا النموذج فأنت تحد من البيروقراطية؛ لأنك إذا تأملت شكل التواصل ستجد أنه يسير في كلا الاتجاهين، بين أعلى المستويات الموجودة في المكان، وبين الطبقات التنظيمية الأقل وبين الموظفين. أي المعلومات لم تعد تتدفق من أعلى إلى أسفل فقط، بل يتم تقاسمها مع جميع أفراد الشركة.
وهنا لا يزور المدير التنفيذي أى مكتب في الشركة لمتابعة العمل فقط ولكنه يمكن أن يساعد في إتمام العمل. ويخلق هذا النموذج احترام متبادل بين الجهاز التنفيذي وبين الموظفين. أى لم يعد المدير التنفيذي في مكان عالى وبعيد عن موظفيه، مما يزيد من الشفافية و الإنتاجية للمؤسسة.

۹. Flatarchies Structure
هو خليط ما بين التسلسل الهرمي و الهيكل المسطح. ففي هذا النوع يمكن أن تكون المؤسسة تتبع التسلسل الهرمى لكن هناك بعض الفرق تعمل بشكل الهيكل المسطح، أو تكون المؤسسة ذات الطابع المسطح ولكن الفرق الخاصة بها تتبع التسلسل الهرمى. هذه الشركات في بنيتها تشبه الأميبا أى تكون بدون بنية ثابتة.
هذا النوع يفضل في الشركات المتوسطة وكبيرة الحجم التى تريد أن تكون واسعة وفضفاضة وفي نفس الوقت صلبة.

١٠. هيكل الهولا كراسي
"في المدينة، يكون الأفراد والشركات منظمين ذاتيًا. الهولا كراسي تمكن الموظفين من التصرف أكثر مثل رواد الأعمال وتوجه عملهم ذاتيًا بدلاً من الإبلاغ إلى مدير يخبرهم بما يجب عليهم فعله".
توني شيه ... المدير التنفيذي لـ زابوس.
اشتق مصطلح الهولاكراسي من Holarchy الذي أوضحه آرثر كوستلر في كتابه الشبح في الآلة عام 1967. وهولاكراسي يتكون من Holons وهي كلمة يونانية الأصل ومعناها " كلى" وهى تعنى الاعتماد على الذات. وبهذا يكون الهولاكراسي هو تسلسل هرمي من التنظيم الذاتي. تم استخلاص هذا النظام من خلال بريان روبرتسون في عام 2007، وبعد ذلك ألف كتاب ليشرح فيه تجربته والمبادئ الأساسية وكيفية استخدام هذا الهيكل في 2015 وجاء الكتاب بعنوان " نظام إدارة جديد لعالم سريع التغير" . تم استلهام هذا الهيكل من خلال مبادئ تطوير البرمجيات أجايل، ومبدأ التصنيع المرن Lean.
أغلب المنظمات الكبيرة تستخدم هيكل الإدارة الهرمي القائم على التحكم والسيطرة، حيث يخبرك رئيسك بما عليك القيام به وبعدها تنفذه مباشرة بدون أى تفكير أو اعتراض، أما إذا واجهت أى مشكلة فأنت تخبر مديرك الذي بدوره يخبر مديره حتى تنتهي السلسلة لمن يتخذ القرار ويحل الأمر، وهنا الحل يأخذ الكثير من الأيام حتى يتم الحصول عليه. أما من خلال الهولاكراسي كل فرد يتمتع بقدر من السلطة ويكون بوسعهم التعامل مع الظروف والمشكلات كل في سياقه من أجل تحقيق الصالح العام للمؤسسة؛ لأنك إذا قدمت للأشخاص المتميزين أفضل الفرص بالطبع سيفضلون البقاء في مؤسستك مما يضمن النمو بشكل أسرع.

ما هو تقسيم العمل؟
يعني تقسيم العمل تقسيم مهمة كاملة إلى مكوناتها وتعيين مهمة محددة لموظف معين بحيث يمكن القيام بالمهمة المحددة بأكثر الطرق كفاءة.
تقسيم العمل هو أحد مبادئ فايول للإدارة، وهو مشابه لمبدأ “تقسيم العمل” لآدم سميث . ويسمى أيضًا “قسم تخصص العمل والعمل”. يعتقد هذا المبدأ أنه عندما يتم تكليف الموظف بمهمة محددة، فإنه فقط سيكون متخصصًا فيها ويكتسب معرفة ومهارات أكبر فيها مما لو تم تكليفه بمجموعة من المهام.
منذ تحقيق التخصص، تزداد إنتاجية الموظف، وكذلك المنظمة. يساعد على إنجاز المزيد من المهام بالطريقة الأكثر فاعلية، وزيادة الإنتاجية وتقليل الوقت والهدر.
ومع ذلك، أثناء تعيين مثل هذه المهام، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار مهارات موظفيه ومعارفهم وخبراتهم وكفاءاتهم. يجب أن تتماشى المهمة المحددة مع اهتمامات وقدرات الموظفين من أجل القيام بها بفعالية وكفاءة.
مزايا تقسيم العمل
لقد انتشر مفهوم تقسيم العمل في جميع أنحاء العالم. خذ مثالا على شركة تصنيع الهواتف المحمولة. هو نفسه لا ينتج جميع مكونات الموبايل. تستورد أجزاء مختلفة مثل البطارية والشاشة وغيرها من شركة مختصة، وتصنع هاتف نقال كاملاً.
يحدث الشيء نفسه في الإدارة ، حيث يقسم المدير المهام المختلفة بين مختلف الموظفين ويسعى إلى تحقيق النتائج الإجمالية لجميع المهام لتحقيق الأهداف المرجوة.
بعض المزايا البارزة لمبدأ تقسيم العمل مذكورة أدناه:

كفاءة العمل
يتمثل جوهر هذا المبدأ في السماح للموظفين باكتساب كفاءة العمل (إتقان مهمة محددة). من خلال القيام بنفس المهمة بشكل متكرر، يمكن للموظفين الحصول على المعرفة الثاقبة بنفس المهمة.
بدون هذا المبدأ، من الصعب إتقان المهارات التي تستغرق وقتًا أطول أيضًا. إذا كلف الإنسان بالكثير من المهام لأداءها، فمن المؤكد أنه لا يمكنه الحصول على التخصص فيها، بل سيكون دائمًا في عجلة من أمره لأدائها، مما لا يسمح له بالعمل بكفاءة.
بساطة
يوفر هذا المبدأ البساطة لأداء المهمة. فقط تخيل، إذا تم إعطاؤك عملاً واحدًا لتقوم به دائمًا، فكيف يمكنك القيام به ببساطة. بالتأكيد، بطريقة بسيطة للغاية لأنها ما تفعله دائمًا.
دقة
بالإضافة إلى البساطة، فإنه يعزز أيضًا دقة العمل. نظرًا لأنك مكلف فيما يتعلق باهتماماتك وقدرتك بمهمة واحدة، فأنت متحرّر من مسؤولية المهام الأخرى، مما يزيد من دقة المهمة.
من خلال القيام بنفس المهمة، ستتعرف على جميع عيوبها. أنت تعرف بشكل أفضل كيف تعمل بشكل جيد، وكيف لا، ومتى تعمل بشكل جيد، ومتى لا تعمل، وما إلى ذلك. يتيح لك العمل بشكل أكثر دقة في مهمتك المتخصصة.
زيادة الإنتاجية
الإنتاجية تعني نتائج أعظم من نفس المدخلات. وفقًا لهذا المبدأ، يركز الموظفون فقط على مهمة محددة، ويمكنهم التغلب عليها بسهولة أكبر ويصبحوا أكثر كفاءة في وقت أقل. نتيجة لذلك، يصبحون أكثر إنتاجية في قطاعهم.
في الواقع، الإنتاجية هي السبب الذي يجعل معظم المنظمات تفضل استخدام تقسيم العمل. نظرًا لأن الموظفين يتماشون مع المهام التي تناسب قدراتهم على أفضل وجه، فإنهم يصبحون أكثر كفاءة وفعالية، ويؤدون المهام في أقل وقت ممكن، كما أن إهدار الموارد منخفض للغاية. يصبحون منتجين، وبالتالي يصبح الأداء العام للمؤسسة أيضًا.
كفاءة التخصيص
كما أنه يعزز التخصيص الفعال للموارد والأشخاص والمهام. نظرًا لأن معظم المؤسسات الكبيرة لديها أقسام مختلفة، والموارد البشرية، والحساب، وتكنولوجيا المعلومات، والشؤون المالية، فإنها تضمن التخصيص المناسب للعمال. سيتم تعيين الأشخاص الذين لديهم خبرة في الموارد البشرية إلى قسم الموارد البشرية، وستتوفر الخبرة في مجال تكنولوجيا المعلومات على تكنولوجيا المعلومات، وما إلى ذلك.
عيوب تقسيم العمل
نظرًا لأن تقسيم العمل يوفر بعض المزايا الرائعة، فإن له أيضًا بعض العيوب والعيوب. البعض يكونون:
ملل
أساس هذا المبدأ هو أنه يجب إعطاء الموظف مهمة واحدة لأداءها خلال الفترة في المنظمة. نعم، لها العديد من الفوائد – فهي تزيد الإنتاجية وتعزز الكفاءة ولكنها أيضًا تخلق الرتابة والملل أثناء القيام بالعمل.
من الميول البشرية أن يكون لديك دائمًا اهتمام بتجربة أشياء جديدة ولكن هذا المبدأ لا يسمح للموظفين بتجربة أشياء جديدة. على المدى القصير، ينتج عنه نتائج جيدة، ولكن على المدى الطويل، يتسبب أيضًا في جعل الوظيفة مملة.

مترابط
نظرًا لأن كل موظف لديه مهمة منفصلة للقيام بها، بشكل عام لإكمال المهمة، فهم يعتمدون على بعضهم البعض. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تنتج البطاريات المحمولة فقط، فإنها تعتمد على شركة أخرى تشتري بطارياتها وتصنع في النهاية هاتفًا محمولًا جيدًا.
يحدث الشيء نفسه في المنظمة، على الرغم من أن الموظفين يعملون بشكل منفصل، في النهاية، لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية المحددة التي يحتاجون إليها لمشاركة العمل.
عدم وجود مسؤولية جماعية
من الواضح أن هناك نقص في روح المسؤولية الجماعية. هناك نقص في العمل الجماعي. كل شخص مسؤول عن مهمته المنفصلة، فعند الانتهاء من المهمة، يعتقدون أنها قد اكتملت، ولا يريدون مشاركة عملهم، بل وحتى الانخراط في عمل آخر.

#سفيان_منذر_صالح (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات