سوزان عبد المنعم البلشى
الحوار المتمدن-العدد: 4782 - 2015 / 4 / 19 - 14:58
المحور:
الادارة و الاقتصاد
ذهبت نظرية الجيلGeneration Theory إلى وجود ثلاثة أنواع من أجيال القوى العاملة: ولد الجيل الأول فى الفترة من 1940-1960 وهو يعد أول جيل حمل لواء التغيير فى القيم والسمات، إلا أن هذا الجيل قد وصل الى سن التقاعد. أما الجيل الثانى فيعرف بالجيل "X" وقد ولد هذا الجيل فى نهايتى 1960،1970 وقد مر هذا الجيل بفترة التغييرات الإجتماعية الهامة والتى منها بداية التحاق المرأة بسوق العمل. أما الجيل الأكثر حداثة، فهو الجيل الذى ولد فى بداية 1980، ويعرف بالجيل "Y" أو" جيل الشبكة"، وقد مهد هذا الجيل لإجراء التغييرات الجذرية فى سياسات الإستقطاب والإختيار التى تنتهجها المنظمات، لأن التوقعات الوظيفية والطموحات المادية لهذا الجيل تختلف عن توقعات الأجيال السابقة، خاصة وأنه لا يعبأ كثيرا بفكرة الهرمية والأمان الوظيفى 1.
بالنظر إلى هذا الإختلاف بين توقعات الأجيال الثلاثة، فإنه يتعين على المؤسسات الحكومية طرح المبادرات والإستراتيجيات التى من شأنها الإستجابة لهذا التغيير فى قيم وتوقعات الجيل الجديد من صغار الموظفين، فى محاولة للتكيف مع المعتقدات الجديدة داخل نظم الخدمة المدنية التقليدية. وهذا بدوره يتوقف على ماتقدمه المنظمة من مزايا داخلية وخارجية تؤثر على جاذبية المنظمات العامة2 .
وعليه يعد مفهوم إدارة المواهب أحد الأنماط الإدارية التى تمتلك تقنيات إدارة تطلعات الشباب ولاسيما الشباب العربى الذى قاد ثورات الربيع العربى حاملا معه لواء التغيير فى النظم والممارسات التقليدية التى أدت إلى تآكل مؤسسات الدولة وأجهزتها الحكومية وتفريغها من المواهب الشبابية الواعدة، وهو ما أدى إلى تعبير هذه الفئة عن مطالبها خارج القنوات الشرعية والرسمية. وهكذا فإن مفهوم إدارة المواهب بما يتضمنه من ممارسات وتقنيات حديثة لديه القدرة على إكتشاف القدرات الكامنة فى المواهب من فئة الشباب وتطويرها بما يساعد على إنشاء قاعدة عريضة من القادة الجدد. وسنتناول فى ضوء ذلك ما يلى:
الإطار التحليلى لمفهوم إدارة المواهب
بمراجعة عدد من الدراسات التى إهتمت ببحث وتحليل مفهوم إدارة المواهب، تبين للباحثة عدم إتفاق الباحثين على الحدود المفاهيمية لمفهوم إدارة المواهب، إزاء ذلك التنوع والإختلاف سيتم تعريف إدارة المواهب من خلال تصنيف الإتجاهات التى إستحوذت على إهتمام الباحثين على النحو التالى:
الإتجاه الأول: إدارة المواهب مرادف لسياسات ووظائف إدارة الموارد البشرية
يرى هذا الإتجاه أن إدارة المواهب عبارة عن " مجموعة من الإستراتيجيات أو النظم المتكاملة المصممة لزيادة إنتاجية مكان العمل، من خلال تحسين عمليات إستقطاب وتطوير وإستبقاء الأفراد ذوى المهارات والقدرات اللازمة لتلبية الحاجات التنظيمية الحالية والمستقبلية 3
الإتجاه الثانى: يعادل بين مفهومى إدارة المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفى
يرى هذا الإتجاه إدارة المواهب كعملية تهدف إلى التعرف على المواهب وإكتشاف الأشخاص ذوى الصفات القيادية بصورة مبكرة ووضعهم فى البيئة الملائمة المحفزة وتدعيمهم بكل الأدوات والصلاحيات للسير فى مسار وظيفى قيادى متميز4 .
الإتجاه الثالث: يناظر مفهوم إدارة المواهب بتخطيط الموارد البشرية
يعرف هذا الاتجاه ادارة المواهب تعريفا شاملا، حيث يرى أنها " العملية التى يستطيع من خلالها صاحب العمل التنبؤ وتلبية احتياجاته من رأس المال البشرى. ذلك أن وضع الشخص المناسب ذوى المهارات المناسبة فى المكان المناسب فى الوقت المناسب، هو التحدى الرئيسى الذى تواجهه أى منظمة فى إدارة الأفراد5.
الاتجاه الرابع: المنظور الاستراتيجى لادارة المواهب
ينظر هذا الإتجاه إلى إدارة المواهب على أنها نظام يهدف إلى التشخيص المنظم للمناصب لحيوية التى تساهم فى تحقيق الميزة التنافسية المستدامة للمنظمة، وتزويد المنظمة بالقوى العاملة المناسبة لشغل هذه المناصب 6
فى ضوء الإتجاهات المختلفة السابق ذكرها، يتضح أن مجمل هذه التعريفات تنظر إلى إدارة المواهب كمجموعة متكاملة من العمليات وهو مايعزز إقتراب المنظومة وتؤكد أيضا على مفهوم مخزون المواهب والذى يمثل تحدياً للنمط التقليدى للتسلسل الهرمى فى المنظمة.
الإختلاف بين مفهوم إدارة المواهب وادارة الموارد البشرية
ظهرت بعض الإتجاهات التى ترى أن إدارة المواهب ليست إلا إنعكاس لمفهوم إدارة الموارد البشرية فى قالب جديد، باعتبار أن كلاهما يتضمنان نفس العمليات 7 إلا أن هناك إختلافا جوهريا بينهما يمكن تناوله من خلال المحاور الأربعة التالية:
1- الفئة محور التركيز: تركز إدارة الموارد البشرية على جميع العاملين فى المنظمة، أما إدارة المواهب فانها تهتم بفئة المواهب ذات الأهمية الاستراتيجية والذين يتم إدراجهم فى مخزون المواهب لتطويرهم وتأهيلهم لشغل المناصب القيادية والإدارية الهامة. هؤلاء لديهم مستويات عالية من رأس المال البشرى والتى تأخذ شكل الجدارات الفردية المعرفة، والمهارات، والقدرات، والاتجاهات، والدوافع، والشخصية 8
2- الهدف: تتلخص وظيفة إدارة الموارد البشرية فى التأكد من الإمتثال للوائح والقوانين والتركيز على أعداد الموارد البشرية والتكلفة، وليس على نوعية الموارد البشرية المطلوبة 9 أما إدارة المواهب فإنها تتولى مهمة الإعداد المسبق لفئة المواهب الحيوية اللازمة لتنفيذ خطط المنظمة من خلال مجموعة من الإجراءات الإستباقية 10.
3- المهام: تهتم إدارة الموارد البشرية بتحديد، وتقييم، وتحليل مجموعة المهام المرتبطة بالوظيفة ولذلك فهى تركز على الوظيفة أكثر من الفرد. أما إدارة المواهب فإنها تركز على المهام المرتبطة بالجدارة والسمات السلوكية والخصائص الشخصية، لذلك فإنها تهتم أكثر بالأفراد11 يتولى المسئولون فى إدارة الموارد البشرية مهام جذب، وتطوير، وتقييم، وإستبقاء الموارد البشرية. فيما يتعلق بادارة المواهب، فإن أداء هذه المهام يتطلب مشاركة جميع المسئولين (إدارة الموارد البشرية، والمدراء التنفيذيون، ، والقيادات) فى المستويات التنظيمي المختلفة 12.
4-الخصائص: تبنى إدارة الموارد البشرية تنبؤاتها على إفتراض أن المستقبل سيكون مثل الماضى، وبالتالى نفس الأفراد الموجودين بالمنظمة سوف يحققوا ماهو مطلوب منهم مستقبلا 13 بالنسبة لإدارة المواهب فإنها تتسم بالمرونة، والتكيف مع تغير الأولويات الإستراتيجية للمنظمة والمستجدات الخارجية14 .
ثانيا: إدارة المواهب فى تايلاند
قامت الخدمة المدنية فى تايلاند بوضع خطة لإصلاح القطاع العام عام 2001 ، بهدف إعادة تجديد الخدمة المدنية بناء عًلى نهج الإدارة العامة الحديثة 15 وقد أتاحت هذه الإصلاحات لديوان لجنة الخدمة المدنية عام 2003 وضع الخطط اللازمة لإدارة المواهب لمدة 10 سنوات لمواجهة المشاكل المتعلقة بهجرة العقول البشرية من النظام العام 16 ومن التدابير التى إتخذتها الحكومة وساعدتها على تطبيق الأنماط الإدارية الحديثة لإعداد وتطوير مواهبها الشابة:
-1 إصدار مجموعة من القوانين المنظمة لادارة الموارد البشرية، مثل: قانون تصنيف موظفى الخدمة المدنية (قانون 1928/ B.E2471)، وقانون 1975/B.E2518 وتم بموجبه وضع نظام لتصنيف المناصب وقانون تحديث الخدمة المدنية 1992/B.E2535 والذى أكد على أهمية تحسين الأداء عن طريق المكافآت والتعويضات 17.
-2 إجراء مجموعة من التعديلات فى سياسات إدارة الموارد البشرية، منها: تطوير سياسة إستقطاب وإختيار الموظفين بناء على معيار الجدارة، مع التأكيد على مبادىء الحيادية والمساواة والعدالة والكفاءة 18 وإرساء مبدأ وضع الشخص المناسب فى المكان المناسب فى الوظيفة المناسبة من خلال الترقية بناء على معيار الجدارة 19.
فى ضوء هذه التعديلات التشريعية وتطوير السياسات التى إتبعتها الحكومة فى تايلاند، وضع المسئولون خطة لتطوير الموارد البشرية فى الخدمة المدنية لخلق جيل جديد قادر على قيادة مؤسسات الدولة، لذلك تم وضع العديد من البرامج التى تساعد على تحقيق هذا الهدف، منها:
1- شبكة المنح: وهو يعد أحد الآليات الفعالة التى تعتمد عليها الحكومة لإستقطاب طلاب الجامعات المدرجين فى السنة الدراسية الأخيرة (طلاب البكالوريوس)، وهناك كذلك المنح التى تستهدف إستقطاب طلاب الماجيستير والدكتوراة الذين يدرسون بالخارج لإدماجهم فى العمل الحكومة لمدة تتراوح من 2-6 سنوات 20 .
-2برنامج الموجة الجديدة لتطوير القادة: هو برنامج تدريبى مدته شهر، يستهدف فئة البيروقراطيين فى المستويات الإدارية الوسط. بهدف بناء وتطوير شبكة من الموظفين ذوى القدرات الكامنة فى الإدارات المختلفة 21
-3نظام الأداء العالى والقدرات الكامنة HIPPS: يعد من أهم برامج تطوير المواهب التى إهتمت بها الحكومة فى تايلاند حيث تتيح لموظفى الحكومة من ذوى الطاقات الكامنة فرصة تلقى البرامج التدريبية داخل وخارج تايلاند، بما يضمن السير فى مسار وظيفى يمكنه من شغل المناصب التنفيذية فى المستويات الإدارية العليا خلال فترة زمنية وجيزة 22.
يصنف هذا البرنامج الأشخاص الى أربعة أنواع، وهم:
أ- الأخصائى: هو الموظف الحكومى الذى لديه قدرات كامنة وخبرة فى مجال بعينه.
ب- الخبير: هو الموظف الحكومى الذى لديه القدرات الكامنة فى أكثر من عمل على الأقل نوعين من الأعمال.
ج- المدير: وهو يتشابه مع نوع الخبير، ويسعى إلى التخصص فى أكثر من عمل ويميل هذا النوع الى أن يصبح إختصاصى Generalist.
د- الموظفين النجوم: أى الموارد البشرية الثمينة فى الدوائر الحكومية. هذه الفئة لديها المؤهلات التى تمكنها من الجمع بين نوعين أو أكثر من الأنواع السابقة، وتتسم هذه الفئة بالمرونة والقدرة على التعبئة، لذلك تكلفهم الحكومة بمهام ومسئوليات متعددة 23.
يمر برنامج HIPPS بالمراحل التالية:
1- إستقطاب وإختيار الموظفين: يتم إستقطاب فئة المواهب من موظفى الحكومة بعد إجراء المصالح والهيئات الحكومية للعديد من الإختبارات لموظفيهم، وذلك بالتعاون مع ديوان لجنة الخدمة المدنية لضمان توافر المؤهلات المطلوبة 24 .
منهج تطوير موظفى HIPPS: تقوم الحكومة بمهام عديدة ومتنوعة وهذا بدوره يتطلب أن يتوافر لديها الكوادر البشرية المتنوعة التى تلائم متطلبات كل منصب. لذلك يهدف البرنامج إلى إعداد المواهب اللازمة للقيام بالمهام التى تتطلب مستوى مهنى عالى أو مهارات متعددة 25. تعتمد الخدمة المدنية لتحقيق ذلك على إطار تراكم الخبرات فهى بمثابة منهج إرشادى لتطوير موظفى الحكومة وهناك مجموعة من الشروط التى ينبغى أن تلتزم بها المؤسسات الحكومية فى وضع الإطار الإرشادى 26.
الخلاصة
إدارة المواهب ليست عملية منفردة قائمة بذاتها ولكنها منظومة متكاملة من العمليات، تهدف جميعها إلى تنفيذ السياسات والبرامج الحكومية ورؤية الدولة المستقبلية. وتحقيق ذلك يتطلب إجراء مجموعة من التعديلات القانونية والإصلاحات الإدارية التى يتطلبها تطبيق هذا النهج الإدارى الحديث.
المراجع:
Robert Joseph et al, The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization Talent Management & High Performance (UK: Kogan Page-limit-ed) 2008,1 p.37.
Marnie E.Green, "Be ware and Prepare: The Government Workforce for the Future" Public Personnel Management, Vol.29, No.4, Winter 2000, p.435 2.
Nancy R. Lockwood, "Talent Management: Driver for Organizatiobal Success", HR 3
Magazine, Vol.51, Issue6, June2006, p.2.
4 د. عبد الكريم أبو الفتوح درويش، القيادة: التوجه الاستراتيجى والتدريب وادارة المواهب والابداع، شرطة بحوث الشارقة، ص 61
Http://dc399.4shared.com/download/tu_n9xT4/___________.pdf?tsid=20121003
105214-80418720
Peter Capelli, Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty, Boston: Harvard Business Press, 2008, p.1 5
Sajjad Waheed et al, "Talent Management in Four Stage," The USV Annals of Economics and Public Administration", Vol.12, Issue1, 2012, p.131. 6
7 Gillian Scholes& Marcia J.Avedon, Building Competitive Advantage through Integrated Talent Management, In Ben E Dowel and Rob Silzer (eds), Strategy
driven Talent Management: A Leadership Imperative( San Francisco: John Wileyand Son Sons Inc), 1st ed, 2010, p.75
Ibraiz Tarique&Randall S. Schuler, "Global Talent Management: Theoretical Perspective, Systems &Challenges", In Gữ-;-nter K. Stahl (eds) 8
Handbook of Research in international Human Resource Management Cheltonham&Northampton: Edward Elgar) 2012, p.205.
9 محمد أمين عبد المطلب، ادارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة ومتطلبات تطبيقها فى المنظمات العامة المصرية مع دراسة حالة الهيئة العامة للاستثمار والمناطق الحرة، رسالة دآتوراة غير منشورة، آلية الاقتصاد
والعلوم السياسية، جامعة القاهرة، 2011 ، ص 78
Ben E.Dowell &Rob Silzer,Op.Cit, pp.75-76. 10
Staffan Nilson& Per-Erik Ellstrom, " Employability& Talent Management: Challenges for HRD Preactices", European Journal of Training and Development 11
Vol.36, No.1, 2012, pp37-38.
Ibid, p.29. 12
13محمد أمين عبد المطلب، مرجع سبق ذكره، ص 78
Edward E.Lawler III& Christopher G.Worley, Built to Change: How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness 14
San Francisco: John Wiley& Sons Inc,2006, pp156-157
Piyawat Sivaraks, " Civil Service in Thailand " , In Evan M.Berman (ed), Public Administration in Southeast Asia-;-Thailand, Philippines, Malaysia, Hong 15
Kong, and Macao, 2011, pp114-118
Ungsinun Intarakamhang& Narisara Peungposop, " Effective Improvement of Talents Management for Continuing of Managing 16
, "Government", Asian Social Science, Vol.10, No.1, 2014,, p.124.
The Office of the Civil Service Commission, Policies& Practices: Performance of the OCSC in the Fiscal Year 2012 17
.Http://www.ocsc.go.th/ocsc/en/index
Piyawat Sivaraks, Op.Cit, p.119. 18
Overview HRM: Promotion& Appointment 19
Http://www.ocsc.go.th/ocsc/en/index.php?option=com_content&view=article&id=114&Itemid=267
Piyawat Sivaraks, Op.Cit, p.119-120 20
Ibid, p.128. 21
Thackakrit Sonthi, Public Sector Innovation through Talent Management: Social Media Strtaegy, 2013 22
.
Http://www.ocsc.go.th/ocsc/en/files/Thachakrit.pdf.
Office of the Civil Service Commission, Development Approach for High Performance& Potential Officials 23
Http://www.ocsc.go.th/ocsc/en/index.php?option=com_content&view=article&id=150&Itemid=280
Office of the Civil Service Commission, Concepts of High Performance& Potential System, 2013 24
Http://www.ocsc.go.th/ocsc/en/index.php?option=com_content&view=article&id=148:high‐-;-performance‐-;-and‐-;-potential‐-;-system‐-;-hipps‐-;-&catid=88&Itemid=280
Office of the Civil Service Commission, Development Approach for High Performance& Potential Officials 25
Http://www.ocsc.go.th/ocsc/en/index.php?option=com_content&view=article&id=150&Itemid=280
Pornrat Sadangharn, Determinations of Talent Retention in the Thai Public Sector, Ph.D Thesis of Philosophy (Development Administration), School of Public26
Administration, 2010, pp51-52
#سوزان_عبد_المنعم_البلشى (هاشتاغ)
كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية
على الانترنت؟
|
ارسل هذا الموضوع الى صديق
|
حفظ - ورد
|
بحث
|
إضافة إلى المفضلة
|
للاتصال بالكاتب-ة
اليوتيوب
لينكدإن
تيلكرام
تمبلر
بلوكر
الموبايل
