-انخفاض انتاجية الموظف العام- الأسباب والحلول-

سمير زين العابدين على

الحوار المتمدن-العدد: 4575 - 2014 / 9 / 15 - 23:27
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

تكمن مشكلة التقرير فى انخفاض انتاجية الموظف العام فى الجهاز الادارى للدولة أى بطء انجاز المعاملات مما يعنى تعثر تقديم خدمات مميزة لجمهور المستفيدين . وقد ساهم فى تعقد المشكلة عدم وجود معايير واضحة ومحددة لقياس الانتاجية فى القطاع الحكومى واعتماد جهات العمل على تقارير الكفاية لتقويم أداء العاملين -;- وهى تقارير غالبا ما تفتقد الموضوعية . وقد تناول التقرير العلاقة بين الانتاجية وسلوك الموظف العام من خلال تناول الأنماط الشخصية لبعض موظفى الدولة وهى الموظف المثالى ، والموظف المزاجى ، والموظف المرائى ، والموظف المتكاسل ، والموظف المتداعى . وبتحليل المشكلة تبين ان هناك عوامل عديدة ساهمت فيها أهمها الانخفاض النسبى لرواتب العاملين بالجهاز الادارى للدولة مقارنا بكثير من المهن، وضعف المتابعة والرقابة ، وعدم الوعى بتعاليم الاديان السماوية فيما يتعلق بالعمل ، وافتقاد ثقافة ادارة الوقت ، والتنشئة الاتكالية ، وسيادة سلم وظيفى ثابت ، وسيادة شعور عام بأن الوساطة والمحسوبية هى المعيار الفعال للترقى فى سلم الوظيفة العامة ، وتدنى مهارات التعامل مع الحاسب الاليكترونى واساليب الادارة الحديثة لدى معظم القيادات .

ويهدف التقرير إلى تقديم مقترحات بشأن الارتقاء بانتاجية الموظف العام ، وقد رصد التقرير بديلين يمكن الاقتداء بهما كمرحلة أولية نحو الارتقاء بهذه الانتاجية ، البديل الأول يعتمد على الاستمرار فى التعيين الحكومى على ان يقترن ذلك باختيار اوائل الخريجين من الجامعات والمعاهد العليا والمتوسطة نظرا لتوافر عنصر الاجتهاد والرغبة فى التطوير وامتلاك المعرفة ، ولسهولة تطبيقه وتقبله مجتمعيا ، وامكانية تطبيقه على نطاق محدود تمهيدا لتعميمه رغم ما يكتنف تنفيذ هذا البديل من صعوبات تتعلق بمقاومة أصحاب المصالح من ذوى النفوذ . والبديل الثانى يتعلق بضرورة وضع خطة طويلة الأجل قائمة على إعادة الهيكلة للجهاز الادراى للدولة وبحيث يتم تدريب العاملين وتنمية مهاراتهم على أن يكون ذلك مصحوبا بعدم إحلال عمالة جديدة محل ممن يتخارجون من الوظيفة نتيجة بلوغ السن القانونى للمعاش وصولا لهدف بعيد المدى وهو تحقيق الحجم الأمثل موظفى الجهاز الادارى للدولة وبما يختفى معه فائض العمالة والبطالة المقنعة .

وتوصل التقرير إلى عدة نتائج لتطوير أداء الموظف العام أهمها تأصيل قيم أخلاقيات الوظيفة لتحقيق الالتزام بالعمل ، وتفعيل خصائص النظام الرقابى الفعال كالمرونة والموضوعية وتصحيح الانحرافات، والاهتمام بالتدريب المتواصل ، وتعديل سياسة الحوافز والترقيات لربطهما بالأداء لا بالأقدمية


أولا :- مفهوم انتاجية الموظف العام وطرق قياسها

يتعامل التقرير مع مفهوم الانتاجية فى القطاع الحكومى على انه سرعة انجاز المعاملات بكفاءة ، وسيادة الاحساس بالمسؤلية ، و سيطرة ثقافة ادارة الوقت على معاملات الموظفين الحكوميين .

ولا شك ان تحسين وزيادة الانتاجية في القطاع الحكومي يؤدي الى تقديم خدمات متميزة لجمهور المستفيدين, وهذا بالتالي يقود الى الاستفادة من الطاقات البشرية والمادية المتاحة بطريقة فعالة, وهناك عوامل كثيرة تؤثر في تحسين وزيادة الانتاجية منها على سبيل المثال: عدد ساعات العمل، وتخطيط وتطوير القوى العاملة، واستخدام التقنية الحديثة، والاشراف الفعال وغيرها, ونظم التحفيز ومعايير اختيار الموظفين .

ويعتبر قياس انتاجية الموظف العام من العمليات المعقدة والشائكة ، لأن عدم وجود معايير واضحة ومحددة لقياس الانتاجية في القطاع الحكومي جعل الانتاجية تعتمد إلى حد كبير على تقدير الادارة الاشرافية والعليا للموظف . وقد يكون لطبيعة المهام التي يمارسها الموظف او العامل علاقة قوية بقياس الانتاجية، حيث إن هناك اعمالا يمكن قياس الانتاجية لها بشكل دقيق مثل اعمال الاتصالات الادارية والطباعة والنسخ وغيرها, كما ان هناك اعمالا لا يمكن قياس الانتاجية لها بشكل دقيق مثل اعمال السكرتارية والعلاقات العامة والاعمال المتعلقة بالفكر مثل الادارة الخاصة باعداد الدراسات البحثية والتقارير اللازمة لاتخاذ القرار .

ومن اهم مؤشرات قياس الانتاجية للموظف تقرير تقويم أدائه الذي يعد من قبل رئيسه المباشر في نهاية كل سنة ميلادية , ويعتبر مؤشراً لقياس الانتاجية وليس معيارا لها . ومن المشكلات الهامة التى لوحظت فى الجهاز الادارى للدولة هى اعتقاد كثير من الموظفين بأن حضورهم الى العمل والانصراف منه في الوقت المحدد يعفيهم من اداء مسئولياتهم ويكفيهم لتقويم أدائهم دون النظر الى عوامل اخرى من اهمها الانتاجية.

وتتعدد الجهات المسؤولة عن تطوير انتاجية الموظف العام من خلال الإشراف على شئون الخدمة المدنية في الوزارات والمصالح الحكومية العامة بمصر ما بين وزارة القوى العاملة ووزارة التنمية الادارية ، والجهاز المركزى للتنظيم والادارة . حيث تهتم وزارة القوى العاملة والهجرة بتنظيم الوسائل المؤدية إلي توفير الاستقرار في علاقات العمل ، وتحقيق شروط العمل العادلة وظروفه الملائمة ، ورسم سياسات التوظيف وتنظيمه ، ومتابعة تشغيل العمالة المؤهلة ، واعداد البحوث والدراسات التي تتم علي أساسها إعداد موازنات العرض والطلب علي القوى العاملة ، ودراسة هيكل الأجور لمختلف المهن والقطاعات والأنشطة بالدولة . على حين تهتم وزارة الدولة للتنمية الادارية بكيفية الوصول إلى جهاز إدارى كفء فعال ، قادر على مواكبة التغيير ، ويحسن إدارة موارد الدولة ،ويقدم خدمة متميزة للمواطنين ويتفاعل معهم وذلك من خلال عدة محاور أهمها التطوير المؤسسى وتطوير الخدمات الحكومية وتطوير نظم ادارة موارد الدولة وانشاء وربط قواعد البيانات القومية .


ويهتم الجهاز المركزى للتنظيم والادراة التابع لرئاسة مجلس الوزارء بإجراء الدراسات والبحوث في مجال الخدمة المدنية والعمل على تطوير الخدمة المدنية ورفع كفاءة العاملين بها من خلال توفير التدريب ، ووضع القواعد والإجراءات الخاصة بشغل الوظائف وتصنيفها واقتراح الرواتب والأجور والبدلات والمكافآت والتعويضات والمشاركة في دراسة الوظائف المطلوب إحداثها للتأكد من مطابقتها مع قواعد تصنيف الوظائف واعداد القواعد والإجراءات الخاصة بحفظ سجلات موظفي الدولة والتعاون مع إدارات شئون العاملين في الجهات الحكومية للوصول إلى أفضل الطرق لتنفيذ الأنظمة واللوائح والقرارات المتعلقة بشئون العاملين إضافة إلى فحص تظلمات الموظفين المحالة إليها من الجهات المختصة.



ثانيا : العلاقة بين الانتاجية وسلوك الموظف العام

لا يختلف اثنان في ان انتاجية الموظفين تختلف من موظف الى آخر تبعا لأسباب متعددة, قد تكون شخصية او تنظيمية او اجتماعية, ويمكن تقسيم الموظفين الى عدة اقسام تبعا لانتاجيتهم على النحو التالي :

1. الموظف المثالي:

وهو الذي يستخدم قدراته ومهاراته لصالح العمل ولديه احساس قوي تجاه مسئوليته, اما انتاجيته فمرتفعة حيث يتعامل مع عمله كأنه عمل خاص به لا يشعر بارتياح الا اذا انجزه ولا يشعر بقيمته الا اذا انتج, لا يلتفت لمستوى انتاجية الآخرين من حوله ولا ينتظر كلمة شكر من رئيسه او ترقية من منظمته, فهو كالمؤمن الصابر كلما تكالبت عليه المحن والمصائب زاد ايمانه بربه وحماسه لعمله وولاؤه لولاة الامر.

2. الموظف المزاجي:

وهو الذي يستخدم قدراته ومهاراته لصالح العمل احياناً ولديه احساس متذبذب تجاه مسئوليته, أما انتاجيته فترتفع حينا وتنخفض حينا آخر، فهو كالمصباح الذي في زجاجة يحتاج الى طاقة , يعطي بقدر ما يأخذ فاذا اعطي رضي واذا منع سخط , كما انه مؤمن بنظرية الحوافز ومفعولها القوي على انتاجية الموظف , فتجد انتاجيته تزيد عند استلامه راتبه وعند سماعه نبأ ترقيته كما تزيد ايضاً عند حصوله على انتداب او دورة تدريبية او تكليفه بالعمل بالفترة المسائية حيث الحوافز الاضافية .

3. الموظف المرائي:

وهو الذي يستخدم قدراته ومهاراته لصالحه ولديه احساس متلون تجاه مسئوليته , أما انتاجيته فهي تعتمد على الظروف المحيطة به, فهو يحاول تحسين وزيادة انتاجيته متى ما عرف انها سوف ترى من قبل رؤسائه, كما انه يتظاهر بالانهماك بالعمل عند رؤيته المديرين او المسؤولين في منظمته، فتراه لا يتردد عند سماع اصواتهم او قرع نعالهم ان يأخذ قلما ولو كان فارغا من الحبر للكتابة به او ملفا ولو كان خاليا من الاوراق لمطالعته او سماعة الهاتف وان كان لا يعمل للتحدث عن انجازاته.




4. الموظف المتكاسل:

هو الذي لا يستخدم قدراته ومهاراته لصالح العمل ولديه احساس متوسط تجاه مسئوليته, كما ان انتاجيته متوسطة ايضاً وكأن لسان حاله يقول إن ما لا ينتهي اليوم يمكن ان ينتهي غدا ، وما لا ينتهي هذا الاسبوع يمكن ان ينتهي الاسبوع القادم وهكذا . وفى كثير من الاحيان ترى هذه النوعية من الموظفين وقد أتى إلى مقر العمل ولم يقم بأى انجاز سوى شرب قدحا من القهوة او الشاي او شغل احد زملائه عن العمل بكثرة الحديث او اخذ معه الجرائد المخصصة له عند انصرافه من المكتب.

5. : الموظف المتداعي:

هو الذي لا يملك قدرات او مهارات جيدة لاستخدامها لصالح العمل ولديه احساس ضعيف بالمسؤولية . كما ان انتاجيته ضعيفة ايضا , تشعر عند مناقشته انك في واد وهو في واد آخر, فالعمل الذي ينجز في يوم ينجزه في اسبوع والعمل الذي ينجز في اسبوع ينجزه في شهر, اما العمل الذي ينجز في شهر فينجزه في عام .



ثالثا :- اسباب انخفاض الانتاجية لدى موظفى الجهاز الادارى للدولة

في الوقت الذي تؤكد فيه غالبية الدراسات فى مجال الادارة العامة على أهمية زيادة الإنتاجية لتحقيق الأهداف الموضوعة لمختلف الإدارات الحكومية ، فإن واقع الحال يشير إلى غير ذلك في ظل ضياع جزء كبير من أوقات العمل بين الإفطار والأحاديث الجانبية والاستعداد للصلاة مبكرا وغيرها من الأمور الاخرى غير المتعلقة باداء الاعمال. وقد اشارت بعض الاحصاءات على ان الموظف الحكومى فى مصر يعمل نحو 23 ثانية فى اليوم ، على حين اشارت دراسات اخرى بالمملكة العربية السعودية إلى ان الوقت المحدد للعمل سنويا بعد استبعاد الإجازات المختلفة لا يزيد على 34 % من الوقت المحدد قانونا ، فيما أشارت دراسات أخرى إلى أن الانجاز الفعلي لأداء الأعمال لا يزيد على 20- 25 % فقط من المستهدف .

وقد رصد التقرير عدة محاور يمكن الاعتماد عليها للوقوف على اسباب انخفاض الانتاجية لدى العاملين بالجهاز الادارى للدولة ، تمثلت فى النقاط التالية :-

1- لا شك أن الانخفاض النسبى الرواتب العاملين بالجهاز الادارى للدولة خاصة فى المحليات والمؤسسات الخدمية التى لا تدر دخلا ذاتيا يلعب دورا اساسيا كأحد الأسباب التى تؤدى لتدهور انتاجية الموظف العام ، حيث يؤثر هذا العامل بشكل أساسى على أداء الموظف العام حيث يغذى لديه شعور بعدم الانتماء وغياب الرغبة فى العمل بكفاءة ، وعدم الطموح ، وانخفاض الرغبة فى تطوير ذاته من خلال التدريب واكتساف المعرفة .

2- ضعف المتابعة والمحاسبة وعدم الجدية ، مما يعنى أهمية الرقابة الذاتية وعدم انتظار محاسبة المسؤول لتحديد ساعات العمل ومعرفة الإنتاج المطلوب يومياً من الموظف العام. وتتعدد انواع الرقابة ما بين رقابة خارجية تقوم بها جهات مثل الجهاز المركزى للتنظيم والادارة والجهاز المركزى للمحاسبات وهيئة الرقابة الادارية ، ورقابة داخلية تتمثل فى فعالية اللوائح والنظم المنظمة للعمل الادارى . وتتمثل أهم مشاكل الرقابة فى معظم وحدات الجهاز الادارى للدولة فى عدم فعالية النظم المتبعة فى وضع المعايير الرقابية وقياس الاداء الفعلى وتقييم الاداء وهى العملية التى تتم للمقارنة بين المعايير الموضوعة والاداء الفعلى حيث غالبا ما تسفر عملية المقارنة هذه عن وجود فجوة بين ما هو مخطط له وما هو منفذ أى وجود انحراف يتطلب التصحيح الفورى . أى أن جوهر مشكلة الرقابة هنا هى وجود انحرافات ادارية وبطء فى عملية تصحيح هذه الانحرافات مما يؤثر على كفاءة العمل الادارى .
3- ضعف الوازع الدينى لدى كثير من الموظفين أو عدم تفهمهم لروح الدين وتعاليمه السامية ، حيث تلعب قضية التقوى والدين والإيمان الذي وقر في النفس دورا فى فرض التزام داخلى لدى الموظف العام بضرورة انجاز اعماله بإتقان. حيث تتفشى داخل مؤسسات الجهاز الادارى للدولة عدة اخلاقيات لا تتفق ومبادئ الاديان السماوية أهمها غياب التفاؤل كثمرة للمحبة ، وعدم تأصل محبة العطاء فى نفوس الكثيرين ، وغياب الاخلاص عند تقديم النصيحة الادارية ، وغياب اخلاقيات التسامح بما تعنى من اهمية قبول الاخر وينتج عن هذه الصفة ان يشيع قبول المحببين والمقربين فقط لدى الرؤساء مما يخلق شعوار عاما بالاحباط وبعدم جدوى التفانى فى العمل للفئات غير المقربة من القيادات، وأخيرا وليس أخرا غياب خلق العدل لاسباب قد تعزى الى التنشئة الاسرية أو وجود صفات الانتهازية و حب الظهور على حساب الاخرين لدى البعض . وقد كان لغياب هذه الصفة الهامة دورا فى تفشى المحسوبية والوساطة والمحاباة فى كثير من دوائر الجهاز الادارى للدولة حيث غالبا ما ينال الثمرة اصحاب الحظوة والمقربة على حساب اصحاب الاجتهاد والتفانى فى العمل.

4- صعوبة تطبيق العقوبات إلا في أضيق الحدود ، ولذا يتجرأ الموظف على المخالفة ، بعكس الوضع في كثير من المؤسسات الخاصة التى يتوافر لديها المتابعة الفعالة وفرض العقاب حال ضعف الإنتاجية . ويرتبط تطبيق العقوبات بفاعلية بكفاءة الجهاز الرقابى كما هو موضح فى البند رقم 1 أعلاه ، كما يرتبط أيضا بنمط الادارة السائد فى هيكل المؤسسة . ولنا هنا ملاحظتين الاولى : يصعب تطبيق العقوبات فى ظل سيادة نمط قيادى سلبى كالرئيس ضعيف الشخصية أو اللائم أو المقاوم للتغيير حيث غالبا ما يبقى هذا الرئيس الاوضاع على ما هى عليه رافضا توقيع العقاب على المخالفين إما لشعوره بأن الدخل النقدى للموظف العام يكفى بالكاد للإيفاء بمتطلبات الحياة الضرورية ومن ثم يجد حرجا فى توقيع عقاب قد يؤثر فى النهاية على دخل المرؤوس ، والملاحظة الثانية : هى صعوبة تطبيق عقوبات فعالة فى ظل نظام الادارة الديكتاتورى حيث غالبا ما يقوم الرئيس الديكتاتورى بتوقيع عقوبات ليس على المرؤوسين المقصرين فى اداء الاعمال بل على المرؤوسين الخارجين عن اتباع تعليماته وعدم مجاراته فى نمط الادارة الذى يتبعه ومن ثم تتصف العقوبات فى ظل هذا النظام الادارى بعدم المصداقية ويشوبها كثيرا من الظلم والتجنى على كثير من المرؤوسين . ويكون من الافضل فى مثل هذه الاحوال محاولة اختيار القيادات الديموقراطية التى تحاول ايجاد توازن بين حاجات العمل وحاجات الافراد ولها القدرة على الاشراف والتوجيه وبحيث يكون تطبيق الجزاءات والعقوبات على اسس موضوعية تتعلق وتتم فقط حال وجود تقصير فى الاداء يؤثر على انتاجية المرؤوسين .

5- غياب الإخلاص فى العمل فى كثير من الدوائر الحكومية ، حيث اثبتت الدراسات العلمية أن ما وصلت اليه الدول المتقدمة من تقدم تكنولوجى وعلمى واقتصادى يرجع إلى العمل الدؤوب والإنتاج الجيد والإخلاص في العمل الوظيفي . وقد يرجع ذلك إلى ضعف الوازع الدينى لدى كثير من الموظفين كما سبق وان ذكرنا فى البند الثانى أعلاه ، فعلى سبيل المثال نجد فى الدين الاسلامى الحنيف آيات قرأنية تحث على الاخلاص فى العمل وتقديم النصيحة والارشاد بأمانة مثل الآية القائلة " انما نطعمكم لوجه الله لا نريد منكم جزاءّ ولا شكورا " سورة الإنسان . والآية القائلة " ويؤثرون على أنفسهم ولو كان بهم خصاصة " سورة الحشر . ناهيك عن الاحاديث النبوية الشريفة مثل " لا يؤمن أحدكم حتى يحب لأخيه ما يحب لنفسه " و " إن الله يحب اذا عمل أحدكم عملا ان يتقنه " .

6- ضياع جزءا كبيرا من الوقت في تناول وجبة الإفطار ، والأحاديث الجانبية ، والذهاب لايصال الابناء الى المدارس ، ويعود كل ذلك لانعدام الرقابة الذاتية وعدم الشعور بالمسؤولية والوطنية وعدم وجود ضوابط صارمة لمحاسبة المقصرين . ويرتبط هذا العامل بغياب ثقافة فنون ادارة الوقت لدى كثير من موظفى الجهاز الادارى للدولة وعدم شعورهم بأهمية هذا المورد الانتاجى الناضب غير القابل للاسترجاع أو التعويض . فعلاوة على أن لكل خدمة يقوم بها الموظف داخل مؤسسته يستغرق انجازها وقتا محددا ، نجد أن استغلال الموظف للوقت المتاح بكفاءة وفعالية يعد من أهم المعايير الفاصلة بين التصرفات الإدارية الرشيدة وما عداها من تصرفات . فهناك ثلاث أسس عامة تميز الادارة الفعالة للوقت -;- وهى أن يكون التعامل مع الوقت فعالا بمعنى أن يحقق التأثير المحدد والمرغوب فيه ، وأن يكون التعامل مع الوقت كفئا بمعنى أن يحقق المطلوب بأقل تكلفة وأقل قدر من الضياع ، وأن يكون التعامل مع الوقت مريحا بمعنى أن يتم التعامل مع الوقت بأسلوب طبيعى سهل أو مريح أو بدون شعور بالضغوط النفسية والجسمانية. وفى فن إدارة الوقت هناك عددا من العناصر الموصى بها ، واللازم ان يتمتع بها الموظف العام اذا اراد ان يتصدى لمضيعات الوقت ، ومن هذه العناصر التخطيط ليوم العمل ، وتفويض المهام ، والتعاون مع الزملاء ، وترتيب الملفات بعناية ، وترشيد المكالمات وتتنظيم البريد الاليكترونى ، والتقليل من العمل الورقى وتفعيل الاجتماعات الادارية .

7- قد يكون لاسلوب التنشئة القائم على الاتكالية لدى فئات عريضة فى المجتمع العربى دورا فى انخفاض انتاجية الموظف العام ، وقد يرتبط بهذا المبدأ ما تلاحظ من شعور لدى كثير من الموظفين بعدم الرضا على رؤسائهم ، وعدم الرضا عن ما يتحصلوا عليه من رواتب ، بالاضافة إلى السعى للاستفادة بأكبر قدر ممكن من رصيد الاجازات المتاحة سواء الاعتيادية او العارضة وفى كثير من الاحيان الاجازات المرضية . ويرتبط هذا السبب بغياب مهارات العمل الجماعى لدى كثير من موظفى الجهاز الادارى للدولة حيث تفتقد معظم المؤسسات لوجود الجماعات خاصة الرسمية أ ى المشكلة بقرار رسمى كفريق عمل يعمل من أجل انجاز هدف او مجموعة أهداف محددة ، على عكس الجماعات غير الرسمية التى تنشأ فى بعض المؤسسات خارج إطار العلاقات الرسمية ( الشللية ) بهدف تحقيق مصالح خاصة . وحتى فى حال توافر بعض الجماعات الرسمية الهادفة لتحقيق اهداف المؤسسة فإنها غالبا ما تفتقد التماسك ويكتفنها الصراعات التى تعوق تحقيق الانجازات وزيادة الانتاجية بسبب تضارب هياكل الادوار أى عدم وضوح المسؤليات والسلطات الممنوحة لكل فرد داخل الجماعة .

8- قصور الرؤية لدى بعض المؤسسات التى لاتهتم سوى بوجود الموظف الذي يسد الفراغ فقط دون النظر الى كفائته وقدرته على تطوير ذاته مستقبلا . في حين نجد قلة فقط هي التي تتابع إنتاجية الموظف مما يستلزم تغيير ثقافة المجتمع لحل هذه المشكلة مع عدم الاكتفاء بالحديث الذي لا يدخل حيز التنفيذ. وقد كان لهذا العامل دورا كبيرا فى مشكلة الموظفين المعينين بعقود عمل مؤقتة ، حيث غالبا ما تقوم المؤسسات الموظفة لهذه العمالة بمحاباة بعض الرؤساء وكبار المسؤولين عن طريق تعيين ذويهم بعقود عمل مؤقتة بصرف النظر عن توافر شروط الكفاءة أو مطابقة المؤهل والخبرة للاحتياجات الفعلية للوظيفة اعتمادا على قصور الرؤية التى لا تهتم سوى بوجود موظف يسد الفراغ . وقد نتج عن ذلك تفاقم مشكلة العمالة الزائدة لدى كثير من مؤسسات الجهاز الادارى للدولة أى البطالة المقنّعة وهى الحالة التى ترتبط – وفقا لعلم الاقتصاد – بإنتاجية صفرية .

9- سيادة سلم وظيفى ثابت تقريبا لدى غالبية مؤسسات الجهاز الادارى للدولة ، وهو ما يؤدى إلى تهاون الموظف في أداء العمل لشعوره بأنه سيحصل على الترقية بدون جهد يستحقه ، حيث تتم الترقيات من درجة لاعلى تلقائيا حسب الأقدمية وكان هذه النظام يحقق العدالة نوعا ما دون ان يحقق بالضرورة اعتبارات الكفاءة . ورغم ما أتبعته الدولة من محاولات للتطوير تمثلت فى إصدار القانون رقم (5) لسنة 1991 فى شأن الوظائف المدنية القيادية فى الجهاز الإدارى للدولة ، والقائم على تطبيق نظام الاختيار لتولى الوظائف القيادية ، فإن هذا القانون فى مجمله لم يطبق بفاعلية حيث ارتبط ايضا اختيار القيادات بالمحاباة والمحسوبية مما دعم الشعور لدى كثير من الموظفين الأكفاء ممن لا يتوافر لديهم صفات قربى بكبار المسؤولين بأن أى جهد مبذول لن يكون له ثمرة تعادل هذه الجهد ، الأمر الذى غزى من سلوك التهاون فى أداء الاعمال .
10- سيادة شعور عام بإن الوساطة والمحسوبية وتوارث الوظائف - وليس الكفاءة والتدريب هى العنصر الحاكم فى الاستيلاء على الوظائف القيادية ، وقد دعم هذا الشعور ارتباط الوساطة بمعظم من يتولون مناصب فى الجهاز الادارى للدولة ، وأصبح توارث الوظائف فى الجامعات والقضاء قاعدة وليس استثناء واصبحت الوساطة بابا لتجاوز القواعد والقوانين ومن ثم تحمل قدرا من التسلط غير القانونى ساهم فى تدنى انتاجية الموظف العام . وقد ارتبط هذا الشعور ببزوغ ظاهرة التسيب والتغيب عن العمل بشكل متكرر خاصة فى المؤسسات الحكومية التى لا تتعامل مع جمهور بشكل مباشر .

11- تدنى مهارات التعامل مع الحاسب الاليكترونى لدى قطاع عريض من موظفى الدولة الأمر الذى يؤثر بطريقة غير مباشرة على كفاءة عملية صنع وإتخاذ القرار. حيث يسود اتّباع الاسلوب التقليدى فى حل المشكلات وهو الأسلوب القائم على الحس والتخمين والحدس والخبرات الماضية والتجربة والخطأ لصالح غياب اتّباع الاسلوب العلمى فى العمل الادارى ، حيث يعتمد الأسلوب العلمى على جمع البيانات والمعلومات والحقائق المتعلقة بمشكلة معينة ، ثم وضع الفروض أى الأسباب المحتملة لحدوث المشكلة ، ثم اختبارات صحة هذه الفروض وصولا لمرحلة تحديد البدائل وتطبيق القرار الأمثل -;- وكلها امور تتعلق فى العصر الحالى بكفاءة استخدام الحاسب الاليكترونى.


رابعا :- البدائل المتاحة لتطوير انتاجية الموظف العام

يعرض التقرير بديلين لتطوير انتاجية الموظف العام ، فنظرا لإن معظم العناصر التى تناولها التقرير تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على الانتاجية فقد رأينا اختيار بديلين يمكن البدء بهما كخطوة مرحلية نحو الارتقاء بانتاجية الموظف العام .

فعند دراسة البدائل ، يجب التأكيد على ان تقييم البدائل الممكنة لا بد أن يشمل تقييم الفترة الزمنية التى يتطلبها تنفيذ هذا البديل عن ذاك ، وتوافر الامكانات اللازمة سواء المادية او البشرية والاجراءات اللازمة لتنفيذ البديل ، ودراسة التكلفة والعائد لتنفيذ البديل ، ومدى قابلية البديل للتنفيذ ومدى تقبل الدوائر المختصة لتنفيذ البديل من عدمه ، مع امكانية اجراء تنفيذ البديل على نطاق ضيق تمهيدا لتوسعته حال نجاح التنفيذ .

وقد اكتفى التقرير كما ذكرنا بطرح بديلين كبداية لتحسين انتاجية الموظف العام ، وذلك على النحو التالى :-

1- البديل الأول : تعيين أوائل الخريجين فى الجهاز الادارى للدولة .

رغم اقرارنا بأن أوائل الخريجين لا يشترط ان يكونوا اكثر كفاءة ، فإنهم على الأقل يتوافر فيهم صفة الاجتهاد والرغبة فى تطوير انفسهم وتحصيل العلم من منطلق فرضية أن من اجتهد فى تحصيل العلم سيجتهد فى تطوير ذاته من خلال التدريب واكتساب المعرفة وصولا الى الاجادة فى أداء الأعمال .

ويرتبط بتنفيذ هذا البديل البدء أولا فى حل مشكلة الموظفين المعينين بعقود عمل مؤقتة بحيث يتم تثبيتهم على درجات مالية تدريجيا وبشكل يتناسب طرديا مع أعداد المحالين للمعاش بحيث لا تحدث زيادة فى أعداد العاملين بالجهاز الادارى للدولة إلا عن طريق تعيين أوائل الخريجين .

ورغم ما يتميز به تطبيق هذا البديل من سهولة نسبية تتمثل فى ان معيار التكلفة والعائد يوضح أن العائد من تعيين أوائل الخريجين سيفوق فى الأجل الطويل تكلفة تعيينهم ، وفى قابلية التنفيذ بسهولة ، فإن تنفيذ هذا البديل يكتنفه بعض الصعوبات أهمها عدم تقبل بعض الدوائر من ذوى النفوذ الادارى الراغبين فى قصر التعيين فى الوظائف المدنية وخاصة المميزة منها على ذويهم .


إن امكانية تطبيق هذا البديل تكمن فى تشكيل هيئة مختصة تتبع وزارة القوى العاملة أو وزارة التنمية الادارية أو أى جهة ذات صلة بحيث تتلقى طلبات احتياجات الجهات المختلفة من الخريجين ، حيث تقوم هذه الجهات - بمنتهى الشفافية والوضوح- بموافاة هذه الهيئة بالوظائف الشاغرة في أول كل عام مالي على ان تقوم هذه الهيئة بفتح قناة اتصال مع الجامعات والمدارس المهنية لترشيح بعض أوائل الدفعات ممن يرغبون فى شغل وظائف بالجهاز الادارى للدولة ، ويمكن البدء فى تنفيذ هذا البديل فى احدى المؤسسات على أن يتم تعميمه على دوائر الجهاز الادارى للدولة على مراحل مختلفة.

2- البديل الثانى :- إجراء عملية إعادة هيكلة للجهاز الادارى للدولة

وتشمل هذه العملية استحداث ادارات جديدة ودمج ادارات قائمة والغاء الادارات التى لم تعد تستدعى الحاجة لاعمالها على ألا يرتبط ذلك بتعيين عمالة جديدة ، بل الاكتفاء بالعمالة القائمة مع امكانية تدريبها اذا استدعى الامر ، وأن يتم وضع خطة زمنية طويلة الأجل يتقلص خلالها اعداد العاملين بالجهاز الادارى للدولة تلقائيا بفعل الاحالة للمعاش وبحيث نصل فى نهاية الخطة إلى الحجم الامثل للعاملين بالجهاز الادارى للدولة حيث تتلاشى العمالة الزائدة والبطالة المقنّعة ويمكن آنذاك يتم تطبيق سياسات الحوافز المرتبطة بالانتاج وبما يحقق عدالة توزيع الحوافز مما يشعر الموظفين بالرضا ويزيد من الدافعية لديهم .

ويتميز تنفيذ هذا البديل بأنه يستوفى معيار التكلفة والعائد أى أنه سيتم تنفيذه دون اضافة اعباء جديدة على ميزانية الدولة لانه لن يرتبط بتعيينات جديدة ، بل سيعتمد على الوصول الى الحد الامثل لموظفى الجهاز الادارى للدولة تدريجيا عن طريق اعادة الهيكلة وانتظار الخروج التسلسلى للمحالين على المعاش دون احلالهم بعمالة جديدة.

ولكن يكتنف تنفيذ هذا البديل صعوبات كثيرة أهمها الهجوم الذى ستواجهه الحكومة نتيجة عدم استيعابها لجزء من فائض العمالة ، ناهيك عن الضغوط التى ستتعرض لها من قبل العاطلين عن العمل والمطالبين بتوفير فرص عمل حتى وإن كانت فرص عمل قائمة على مراعاة البعد الاجتماعى للدولة لا على الاحتياجات الفعلية لوحدات الجهاز الادارى للدولة . وفوق ذلك ، يكتنف تنفيذ هذا البديل صعوبات تتعلق بطول الفترة الزمنية اللازمة لاعادة تدريب العمالة الحكومية وايضا طول الفترة الزمنية اللازمة للوصول الى الحد الامثل لموظفى الجهاز الادارى للدولة.

خامسا : النتائج والتوصيات

رصد التقرير عدة عوامل ساهمت بشكل كبير فى تدنى إنتاجية الموظف العام ، وتناول عددا من الاسباب التى أدت لتفشى هذه العوامل مع تحليل لتأثير هذه العوامل على كفاءة الموظف العام أى انتاجيته . وقد توصل التقرير الى تبنى بديلين هما امكانية الاعتماد على أوائل الخريجين فى التعيينات الجديدة كخطوة أولية للتطوير ، واعادة الهيكلة والتدريب للوصول الى الحجم الامثل لموظفى الجهاز الادارى للدولة خلال خطة طويل الأجل . كما تناول التقرير وضع عدة مقترحات للتغلب على مشكلة انخفاض انتاجية الموظف العام.

ورصد التقرير أن الالتزام بالعمل ينبع من الرقابة الداخلية للموظف وأن المسألة تعود بالدرجة الأولى إلى ضمير العامل نفسه خاصة بعد أن اثبت نظام التوقيع فى دفاتر الحضور والانصراف انه غير فعال كوسيلة لالزام العامل باداء اعماله بالدرجة الكافية. وقد يكون من الضرورى ان يقترن تأصيل هذا المبدأ بتفعيل خصائص النظام الرقابى الفعال وهى أن يكون مرنا فى التنفيذ ، وموضوعيا ومقبولا ومناسبا للجهة المراقب عليها وان يكون مصححا للانحرافات . إن نظام الحضور والانصراف لم يحقق الشيء الكثير ولم يعدل أخلاق الموظف بشأن الالتزام بساعات العمل الرسمية ، لذلك لابد من ترسيخ مفاهيم قيم العمل وثقافته في نفوس الجميع ومنع تسرب الإحباط في نفوس الموظفين .

إن الإنسان بطبيعته يحب التشجيع والدعم ولا يأتي ذلك إلا من خلال التطوير الذاتي وقدرات الإنسان ومهاراته بمجال عمله، مما يستلزم الاهتمام بالتدريب المتواصل ، وتعديل سياسة الحوافز والترقيات لربطها بالأداء لا بالأقدمية ، إضافة الى تعميق آليات الرقابة والإشراف وتحديد المهام للموظف العام ، ولابد أن يشعر الموظف العام أن التكريم يصل فى النهاية إلى مستحقيه وأن هناك أساس موضوعى للحوافز والمكافآت ، ولا بد من تغذية هذا الشعور خاصة لدى فئات الموظفين ممن لديهم نظرة مستقبلية لتحسين دخولهم ومستواهم وثقافتهم ، والمميزين بحسن الاداء ، واعتمادهم على التعليم كعامل أساسي يساهم في رفع الأداء .

ولا يقتصر تحسين أداء الموظف على جانب دون آخر فهو عملية متكاملة تبدأ بالتثقيف والإشراف المباشر على أدائه وزيادة الحوافز المادية والمعنوية والتأكيد على أن دوره مهم للمؤسسة التى يعمل بها ، مع ضرورة إعطائه الإحساس بأهمية وظيفته ، وأهمية وضع الرجل المناسب في المكان المناسب حتى لا يؤدي ذلك إلى عرقلة الإنتاج. وضرورة تطوير سلوكيات التنشئة منذ الصغر بحيث يتم إدراج برامج سلوكيات العمل في المناهج الدراسية بما يسهم في إعلاء قيمة العمل والرقابة الذاتية.

ولابد من تأصيل مفهوم تحسين وزيادة الانتاجية لدى موظفي الخدمة المدنية من خلال ربط الحوافز والمكافآت بزيادة الانتاجية -;- وهو مفهوم غاب طويلا عن الجهاز الادارى للدولة . والعناية بتحسين وزيادة الانتاجية كهدف رئيس للخدمة المدنية ، وتكثيف البرامج التدريبية في مجال تحسين وزيادة الانتاجية وطرق قياسها ، وزيادة الحقائب التدريبية فى مجال فن التعامل مع الجمهور لدى موظفى الجهات الخدمية التى تتعامل مع قطاع عريض من الجماهير وتحفيزهم ، ونشر ثقافة ادارة ، وتطبيق بعض طرق قياس الانتاجية في القطاع الحكومي ، مع اجراء الدراسات حول طرق قياس الانتاجية في القطاع الحكومي .

ومن الضرورى محاولة تحجيم المكافآت والحوافز لكبار المسؤولين، وإنما لصغارهم ممن يبذلون جهداً مميزاً في أداء أعمالهم، أو ممن يقومون بابتكار الأفكار لتطوير العمل مثل سرعة وسلامة إنجازه وخفض تكاليفه.

وأخيرا ، وليس أخرا ، لابد من تعميم استخدام الاساليب الإدارية الحديثة فى تطوير العمل بما ينعكس على كفاءة الموظف العام وانتاجيته ، وضمن هذه الاساليب الاهتمام ببيئة ومكان العمل ، وطرق العمل ، وتبسيط اجراءات العمل بهدف تحقيق استخدام أفضل لكافة الموارد وتوفير الجهد والوقت والتكلفة ، وتحقيق التخطيط التنظيمى الافضل من خلال إعادة الهيكلة لبعض المؤسسات سواء باستحداث ادارات جديدة او دمج والغاء بعض الادارات غير الفعالة بما يساهم فى الارتقاء فى النهاية بانتاجية الموظف العام .





المراجع


1. ابراهيم الفقى ، " أسرار قادة التميز " دليل الانطلاق وتحرير الطاقات الكامنة ، مركز الخبرات المهنية للادارة ، القاهرة ، 1996.

2. المؤتمر القومى الأول للشباب بالأسكندرية، ورقة حول «دور الأجهزة الحكومية في التشغيل» ، 2007.

3. جريدة الرياض السعودية ، تحقيق حول " انتاجية الموظف بالمملكة العربية السعودية " ، العدد 15467 ، أكتوبر 2010.

4. مركز إعداد القادة للقطاع الحكومى ، دورة عن " تنمية مهارات الادارة الاشرافية " ، القاهرة ، يناير 2011 .

5. مؤسسة الشال للاستشارات الاقتصادية ، " تدهور انتاجية الموظف فى الكويت" ، جريدة عالم اليوم ، العدد 1220 ، يناير 2011 .

6. يورك برس ، " تنظيم الوقت برمجة وأولويات : سلسلة الإدارة المثلى ، الطبعة العربية الأولى ، مكتبة لبنان ، بيروت ، 2001.

#سمير_زين_العابدين_على (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات