آلية عمل الإدارة الإستراتيجية

عزو محمد عبد القادر ناجي

الحوار المتمدن-العدد: 3970 - 2013 / 1 / 12 - 23:05
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

آلية عمل الإدارة الإستراتيجية

إعداد
الدكتور عزو محمد ناجي
الأستاذ الطاهر عبد الحميد أبو سريول
مقدمة
تمثل الإدارة الإستراتيجية أعلى مستويات النشاط الإداري داخل المنظمة حيث تهدف إلى تزيد المنظمة بالتوجه العام الذي يحدد حركتها ، وهو وجه لا يمكن عزله عن الموارد المتحة للمنظمة والظروف التي تعمل فيها وجملة الأهداف العليا التي تسعى إلى تحقيقها .

وتخضع الإدارة الإستراتيجية للمفهوم العام لعمليات التحول المنظم والتي يتم فيها الموائمة بين المزايا والإستراتيجية للمنظمة وتحديات بيئة العمل التي تواجه المنظمة ، وأحد أهداف التخطيط الإستراتيجي هو الوصول بالمنظمة إلى مكان تستطيع من خلاله من تحقيق رسالتها بفعالية وكفاءة .

من هذا المنطلق فإن الإهتمام بالإستراتيجية الإدارية في المنظمات المختلفة يشكل دافعاً مهماً فيها ، وذلك لمواجهة التعقيدات التي تواجهها وإعادة تحديد الأفق الاقتصادي والتنافسي وخلق مصادر جديدة للميزة التنافسية عن طريق المشاركة ، وتشكيل كيفية تطور المشروعات في الأزمنة اللاحقة حيث لا تزال المنظمات تواصل تجديدها في الخدمات أو المنتجات ، والتكنولوجيا المتقدمة لخدمة العملاء بمعدلات سريعة ، كما أنها أصبحت تخطط وتنظم أنشطتها باستخام طرق وأساليب وعمليات تشغيل سريعة في ظل هيمنة الأنترنت ، وأكثر ما تفعله بهذه الطريقة هي المنظمات في الدول المتقدمة ، مما جعل الدول النامية تصبح مهددة أمام القوة التنافسية لتلك المنظمات .

من خلال ما سبق لابد عند دراستنا للإدارة الإستراتيجية وخصائصها وأهدافها وطرق عملها أن نميز بين عدة مفاهيم تحدث لغطاً كبيراً فيما بينها لما لها من ترابط مع بعضها البعض .

المفاهيم المرتبطة بمفهوم الإدارة الإستراتيجية :

ثمة مفاهيم مختلفة ارتبطت بمفهوم الإدارة الإستراتيجية أهمها :

• الإستراتيجية : وهي الأفكار والخطط والتدعيم الذي تستخدمه المنظمة للتنافس بنجاح ، حتى تبقى قادرة على الاستمرار بفعل ارتفاع مستوى أدئها على مدى فترة زمنية معينة ، ويشمل ذلك إضافة إلى دوائر الأعمال والتجارة والصناعة ، دوائر أخرى غير ربحية مثل الجامعات والمساجد والجمعيات الخيرية ، ومنظمان المجتمع المدني ، حيث تسعى هذه المنظمات إلى جذب نفس الطلبة أو المتدينين أو المساهمين ، حيث التنافس يبقى سائداً في جميع أنوع النشاطات .

ويعرفها آخرون بأنها : امتلاك المنظمة لقدرات خاصة ومعرفة ومهارة وتكنولوجيا وموارد أخرى ، بحيث تستطيع المنظمة من خلال ذلك من تمييز نفسها عن منافسيها ، وخلق ميزة تنافسية تجعلها فريدة ومتميزة ، ولا يمكن للآخرون نسخ تجربتها بسهولة مثل الجودة العالية ، أو التصميم المبكر للمنتج أو تصنيع منخفض التكاليف أو غرس ممارسات ثقافية تسهل الإستجابة السريعة للتغيير( )

ومثال على ذلك :
سلسلة مطاعم ماكدونالد تشمل عدة أمور هي :
1. الخدمة الودية الحميمة
2. صفات عالمية في الطهي
3. جودة متماسكة
4. عمليات تشغيل منخفضة التكاليف
5. تبني أقسام تسويقية جديدة في بيئة صناعية أو خدمية لكسب العملاء

وتتضمن الإستراتيجية التنافسية ، ضرورة اكتشاف الفرض الجديدة ، وتفادي التهديدات المحتملة ، والتغلب على حالات الضعف القائمة ، واستمرار حالات القوة المكتسبة ، وتطبيقها في الحالات الجديدة .

داخلياً خارجياً

الشكل (1-1) استراتيجية دوائر الأعمال
وثمة تعريف آخر للإستراتيجية وهي : تلك الأنشطة والخطط التي تقدمها على المدى البعيد بما يضمن التقاء أهداف المنظمة مع رسالتها ، والتقاء رسالة المنظمة مع البيئة المحيطة بها بطريقة فعالة ، وذات كفاءة عالية في نفس الوقت( )

التخطيط الإستراتيجي : هو تخطيط يحدد المسارات المستقبلية والموارد المطلونة للوصول إلى الأهداف التي ينبغي الوصول إليها وهو جزء في عملية الإدارة الإستراتيجية ، وعنصر مهم من عناصرها( ) .

ويرى آخرون أن التخطيط الإستراتيجي هو عبارة عن التبصر بالشكل المثالي للمنظمة في المستقبل وتحقيق هذا الشكل فهو يعني مايلي( ) :
• كشف حجب المستقبل الخاص بالمنظمة
• التبصر بملامح المنظمة في المستقبل
• تصور توجهات ومسار المنظمة في المستقبل
• رؤية رسالة وأهداف المنظمة مستقبلاً

ويهتم التخطيط الإستراتيجي أيضاً بتحديد المسارات الجديدة من الأنشطة والإستثمارات وتحديد مزاياها النسبية وتقدير ما يرتبط بها من فرص وتهديدات ، ويتطلب معلومات ذات طبيعة إستراتيجية عن العوامل الداخلية والخارجية للمنظمة .

وعلى هذا الأساس فإن دراسة التخطيط الإستراتيجي هو جزء من دراسة الإدارة الإستراتيجية ، وعليه لابد من تحديد خطوات وسمات التخطيط الإستراتيجي ، وشروط تطبيقه ، وأهميته ، وفوائده ، على اعتبار أن الإدارة الإستراتيجية هي العملية التي بموجبها يستطيع المدير تحليل عوامل البيئة الداخلية والخارجية ومختلف الاعتبارات الإنسانية والسياسية إلى قرارات تنتج إستراتيجيات وأهداف وخطط لتحقيقها وتساعد المنظمة على بلوغ مستقبلها من خلال عدة أمور هي ( ):
• تحليل جاذبية المنتج أو الخدمة
• تحليل إستراتيجية كل وحدة أعمال
• صياغة إستراتيجية المنظمة
• تنفيذ تلك الإستراتيجية

وعليه فالإدارة الإستراتيجية تشمل التخطيط الإستراتيجي وتنفيذ الإستراتيجية ، حيث أن التخطيط الإستراتيجي هو العمود الفقري للإدارة الإستراتيجية ، وهو يمثل مرحلة أساسية في تطبيقها ، حيث يقوم بصياغة الإستراتيجية ، وتعمل الإدارة الإستراتيجية على تطبيقها .

شكل (2-1) الإدارة الإستراتيجية ، المصدر ( السيد ، ص 36)

الشكل السابق يوضح طبيعة العلاقة بين الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي ، والإستراتيجية

وعليه فالتخطيط الإستراتيجي يعد عنصر حيوي في المنظمة كونه يحدد كفاءتها وفعاليتها في نجاح المشاريع وتحقيق أهدافها بدرجة كبيرة ، فهو يمثل مرحلة دراسة وتفكير سابقة لمرحلة التنفيذ ، من خلال المعرفة المنظمة للوصول إلى التفكير المسبق في الطرق البديلة التي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف .

وتمر عملية التخطيط الإستراتيجي بمراحل متعددة تبدأ بتحديد الأهداف ووضع البدائل اللازمة ومن ثم اختيار أحد البدائل وأخيراً تحديد البديل وتقويمه ، لكن يقتضي تبني وتطبيق التخطيط الإستراتيجي وجود متطلبات أساسية يجب توفرها في المنظمات قبل وأثناء عملية التطبيق أهمها متعلق بمهارات وقدرات الكادر في المنظمة التي يشجع ويهتم بالأفكار الابتكارية ويوفر نظام حوافز جديدة ( ).



خطوات التخطيط الإستراتيجي( ) :

1. تحديد رسالة وأهداف المنظمة
2. تحديد السمات والخصائص العامة للمنظمة
3. تحديد البيئة الخارجية الحالية
4. إعداد التنبؤات بشأن البيئة المستقبلية
5. تنمية الإستراتيجيات البديلة ، والتكتيكات والتصرفات الأخرى
6. تقييم واختيار الإستراتيجيات
7. إعداد الخطط الموقفية (تتبع الموقف الآني ) أو البديلة .

سمات التخطيط الإستراتيجي ( ):
1. يقوم على تكامل وترابط جميع وظائف المنظمة
2. يقوم على المخاطرة المحسوبة فهو يعمل في ظروف عدم التأكد
3. يقوم على توقع ردود فعل المنافسة والاحتياط ضدها
4. يعمل على التكيف مع الظروف البيئية التي يعمل فيها
5. يعمل على توفير عدد من البدائل التي تستهدف التأثير على الآخرين بطريقة تجعل تحركاتهم وتصرفاتهم تتفق مع مصالح المنظمة
6. يقوم على رسم أساليب الحركة على شكل حلقات متتابعة تحقق في النهاية رسالة المنظمة وأهدافها .
7. يركز على البعد الزمني للتطور ، وتحديد أفق زمني مناسب .
8. يركز على المخرجات المطلوب تحقيقها والرسالة والأهداف أكثر من تركيزه على المدخلات .
9. يتأثر كثيراً بالقيم الشخطية وطموح المدراء .
10. يشكل أحد المهام الرئيسية للإدارة العليا
11. يقوم على ضرورة توفير التغذية المرتدة بالمعلومات (الإرجاع)
12. يتعامل بصفة أساسية مع المشكلات والأمور الأساسية والجوهرية التي تمس مصالح المنظمة ومستقبلها .
13. يتسم بالمرونة وفق متطلبات الموقف ويمكن تعديله .
14. يحدد ويعرف ويوضح المسؤوليات
15. يحدد مدى الربحية المادية للمنظمة وفق مقاييس معينة
16. يمثل عملية مستمرة ولا تتوقف عند إعداد الخطة الراهنة
شروط تطبيق نظام التخطيط الإستراتيجي ( ):
1. وجود مناخ مشجعللقيام بالتخطيط الإستراتيجي قبل توفر إداريين متخصصين في مجال التخطيط ، ونظم المعلومات والإتصالات ، بحيث تتوفر معلومات كاملة عن البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة إلى جانب توفر الإستعداد الكامل للجهاز الإداري لإنفاق وقت إضافي للتخطيط الإستراتيجي .
2. ضرورة مشاركة كل الأطراف المؤثرة في المنظمة مثل الحكومة ، والموردون ، والعاملون ، والمستثمرون من أصحاب الأسهم والمستهلكون ، والمشترون وغيرهم .
3. مراعاة توجيهات الإدارة وفلسفتها ، وشخصية الإدارة العليا من المديرين من حيث مهاراتهم ومستواهم التعليمي وأسلوب عملهم وأعمارهم ، وقدراتهم الإبتكارية .
4. وضع آلية تطبيق نظام التخطيط للمنظمة من أجل إعداد الخطة الإستراتيجية ، مثل تحديد أعضاء يشرفون على الخطة ويحددون اختصاصاتهم ، وتوزيع الأدوار عليهم .
5. ضرورة توفير المعلومات التي يتطلبها نظام التخطيط للتنفيذ .
6. توفير الأدوات والوسائل للحصول على معلومات تفيد في إعداد الخطة الإستراتيجية ، وكيفية الإستفادة من هذه المعلومات ومتابعتها
7. دراسة رسالة وأهداف المشروع ، حيث أن الأهداف العامة للمشروع ، تحدد شكله المستقبلي ، وتحدد الوضع المرغوب تحقيقه ، لأن ذلك يرشد المدراء إلى تلك الإستراتيجيات التي يمكن أن تساعد المشروع على تحقيق أهدافه .
8. اعتماد المنظمة على خبراء مستشارين متخصصين في تصميم التخطيط الإستراتيجي في أي مجال ترغبه المنظمة .
9. الاستمرارية في التفكير الإستراتيجي ، بحيث لا تقتصر تصورات ومفاهيم واهتمامات أعضاء الإدارة العليا على إعداد الخطة الإستراتيجية ، بل تتعمق لتصبح مفاهيم أساسية مستقرة ومنهج للتفكير والإلتزام المستمر .
10. الحرص على الانضباط من قبل الإدارة العليا على تحمل الأعباء وتكلفة ومخاطر عملية التطيط وقدرتها على تخصيص الوقت اللازم للتخطيط الاستراتيجي .

أهمية التخطيط الإستراتيجي( ) :

1. يزود المنظمات بالفكر الرئيسي لها وذلك الفكر الذي يكوِّن ويقيِّم كل الأهداف والخطط والسياسات .
2. يساعد على توقع بعض القضايا التي يمكن أن تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ووضع الخطط للتفاعل معها .
3. يساهم في إعداد كوادر الإدارة العليا من خلال التدريب والمشاركة في التفكير وحل المشاكل التي تخص المنظمة .
4. يسهم في تدريب كوادر مستقبلية وينمي قدرات الإدارة في المنظمة ، بما يسهم في جعلهم قادة للمنظمة .
5. ملاحظة عوامل التغيير المستقبلية من خلال استقراء المستقبل ، وذلك بالاعتماد على التجارب السابقة في صنع استراتيجيات مستقبلية للمنظمة .
6. تحديد وتسهيل عملية الرقابة من خلال مقارنة ما تم تحديده وعمله وما تم إنجازه فعلاً ، وهذا ما تكشفه الرقابة .
7. يعتبر من القنوات المهمة للاتصال بين العاملين في المنظمة
8. يضمن النجاح للمنظمة واستمراريتها .
9. يعمل على تخفيض الفائض من الموارد حيث يساعد على توقع التكلفة والربح .

فوائد التخطيط الاستراتيجي للمنظمة ( ):
1. إن الخطة وعملياتها تعتبر خارطة طريق لتحقيق النجاح من خلال تحديد الرؤية والاتجاه الشمولي للمنظمة
2. تعمل على تبني مجموعات عمل متكاملة تحدد إطار العمل والمنافسة للمنظمة
3. توجه عمليات توزيع المسؤوليات وعمليات التفويض للقرارات .
4. تعطي إطاراً لتخصيص الموارد المالية والبشرية والمعلوماتية والمعرفية .
5. تعمل على إيجاد بيئة عمل للجميع ليصبحوا ملتزمين ومشاركين في تحقيق الأهداف .
6. تحدد الأهداف الفرعية والأهداف التشغيلية .
7. تعتمد على معايير معينة تتحدد وفقها النتائج .

عناصر التخطيط الإستراتيجي :
تتضمن عملية التخطيط الإستراتيجي في المنظمة مجموعة من الأنشطة التي تتم وفق تسلسل معين أو وفق نموذج معين وهذه الرؤوية هي( ) :

1. صياغة الرسالة والرؤية الإستراتيجية : حيث تمثل رسالة المنظمة الإطار الذي يميزها عن غيرها من المنظمات الأخرى ، من حيث نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها ، وسبب وجودها ، وهويتها ، ونوعيات عملياتها ، وأشكال ممارستها ، من هذا المنطلق فإن على المنظمة في المرحلة الأولى لصنع إستراتيجيتها أن ترسم المسار المستقبلي الذي يحدد الوجهة التي ترغي المنظمة في الوصول إليها ، والمركز السوقي الذي تنوي تحقيقه ونوعية القدرات والإمكانيات التي تخطط لتنميتها وهذا ما يعرف بالرؤية الإسراتيجية .
2. تحديد الأهداف الإسراتيجية : حيث تساعد الأهداف في تحويل الرؤية الإستراتيجية ورسالة المنظمة إلى مستويات مرغوبة الأداء ، فالأهداف هي النتائج النهائية المرغوبة من ممارسات الأنشطة المخططة أو اتباع الإستراتيجيات المطبقة ، والتي تحدد ما الذي يجب انجازه ومتى ؟ ، ويتم التعبير عنها في صورة كمية .
3. تطوير الإستراتيجيات : وهي وضع الإستراتيجيات المناسبة في ضوء تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة بما يتانسب مع تحقيق الأهداف التي تم تحديدها مسبقاً .
4. تحديد سياسة المنظمة : حيث تعرف سياسة المنظمة بأنها الخطوط العامة لعملية اتخاذ القرار والتي تربط ما بين مرحلة صياغة أو بناء القرار والتي تربط ما بين مرحلة صياغة أو بناء الإستراتيجية ، ومرحلة تنفيذها ، وتستخدم المنظمات سياسة معينة لتتأكد من خلالها من أن جميع الموظفين يتخذون القرارات السلمية ويقومون بكافة الأنشطة التي تدعم رسالة المنظمة وتترجمها لتنفيذ الإستراتيجيات المعتمدة التي تم وضعها لتطوير المنظمة ، وإكسابها ميزة تنافسية تحقق لها النجاح وتساعدها في تحديد خطتها المرتقبة .
5. مرحلة تنفيذ الإستراتيجية : من خلال وضع عملية السياسات والخطط التي تم صياغتها في المراحل السابقة قيد التنفيذ ، ويكون ذلك من خلال ما يلي :
• إعداد البرامج والموازنات الحالية اللازمة للوصول للاختيار الإستراتيجي الأمثل
• العمل على تخصيص الموارد المختلفة التي تضمن تحقيق الخيار الإستراتيجي ليتم بعد ذلك عملية تنفيذ الإستراتيجيات .
• المراقبة عليها للحصول على المعلومات المرتدة عن أي انحراف محتمل ليتم تعديله
• التأكيد على خطوات التنفيذ الصحية وتعزيزها .

فعملية تطيق الإستراتيجية تستدعي وجود المرونة الإستراتيجية التي تسمح بتكييف الخطط مع أي مستجدات قد تحدث أثناء عملية التنفيذ ، كما يستدعي وجود الإلتزام الكامل لأفراد المنظمة من مختلف مستوياتها الإدارية والوظيفية لإنجاح عملية التنفيذ ، واتخاذ كافة الإجراءآت التي تسهل من عملية التنفيذ .

6. مرحلة المراقبة والتقييم : ففي هذه المرحلة تخضع كل الإستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ، ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط ، ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الإستراتيجية ، واكتشاف الانحرافات التي قد تكون قد حصلت في مرحلة تصميم الإستراتيجية أو في مرحلة تطبيقها ، وعليه تحتاج المنظمة إلى جمع بيانات من البيئة الداخلية والخارجية حتى تتمكن من الحكم على مدى نجاح الإستراتيجيات في تحقيق أهدافها ، وبعد ذلك يتم اتخاذ الخطوات التصحيحية في الإستراتيجيات أو تغيير بعض الأنظمة وهياكل العمل التي كانت السبب في عدم تحقيق الأهداف التي استهدفتها الإستراتيجيات .


أنواع التخطيط الإستراتيجي :

بما أن التخطيط الإستراتيجي هو أهم وظائف الإدارة في المنظمة بسبب أنه يبعدها عن العشوائية والارتجال في تحقيق أهدافها كي لا تتعرض للمفاجئآت والخسائر مما يجعلها عاجزة عن التصرف ، ويتهدد مستقبلها ووجودها ، وعليه فالتخطيط الإستراتيجي هو عملية تستند على فهم واقعي وعميق لما يدور في بيئة المنظمة الداخلية والخارجية ، وحاولة التعرف على نقاط القوة والضعف فيها ، وفهم البيئة الخارجية للمنظمة ، ومحاولة التعرف على الفرص والمخاطر التي تنطوي عليها ( ).

وعلى هذا الأساس لابد أن يكون للتخطيط الإستراتيجي عدة أنواع ليستطيع تحقيق إستراتيجية المنظمة ، وأهم أنواعه هي( ) :

1. التخطيط الوظيفي : ويشمل الخطط لجميع أنشطة المنشأة الوظيفية كالإنتاج والبحوث والتسويق والشؤون الإدارية
2. التخطيط التنظيمي : ويشمل خطة عامة للمنشأة ككل وخطط للفروع والإدارات وللمشروعات الخاصة .
3. تخطيط العناصر : ويشمل رسالة المنظمة والأهداف والإستراتيجيات السياسية ، والبرامج والميزانيات والإجراءآت .
4. التخطيط الزمني : ويشمل الخطط طويلة الأمد أو متوسطة الأمد ، أو قصيرة الأمد .
5. تخطيط الخصائص : ويشمل خطط اقتصادية ومكلفة ورشيدة وغير رشيدة ، ورسمية وغير رسمية ، وسهلة التنفيذ ، وصعبة التنفيذ ، وكمية ، ونوعية .



معوقات التخطيط الإستراتيجي( ) :

1. عدم رغبة أعضاء الإدارة أو ترددهم في استخادم هذه الإستراتيجية أو اعتراضهم على الآلية التي تنفذ فيها هذه الإستراتيجية بسبب :
• اعتقادهم بعدم توفر الوقت الكافي للتخطيط الإستراتيجي
• اعتقادهم بأنها ليست من مسؤولياتهم
• اعتقادهم بعدم كفاءتهم في عملية التخطيط الإستراتيجي

2. ضعف الموارد المتاحة : مثل الموارد الأولية أو نقص القدرات الإدارية ، حيث أن التخطيط الإستراتيجي يحتاج إلى جهد ووقت طويل ، وقدرات بشرية متخصصة .
3. أسباب تتعلق بمرحلة الإعداد للتخطيط مثل :
• عدم اقتناع الإدارة العليا بأهمية التخطيط .
• افتراضهم أن الطرق والأساليب الإدارية الحالية والتسهيلات والإمكانيات المادية والبشرية المتوفرة حققت النجاح فيما مضى ، وهي قادرة على الإستمرار في نجاحها في المستقبل ، وعدم تفهم أهمية التخطيط الإستراتيجي وتغيير الروتين الذي تسير عليه المنظمة .
4. أسباب ترجع لشيوع افتراضات خاطئة حول التخطيط الإستراتيجي مثل :
• افتراض أن إستراتيجية المنظمة هي مجموعة إستراتيجيات ووحدات أعمالها
• افتراض أن رسالة المنظمة هي مجموع رسائل جميع وحدات الأعمال ، بالرغم من أنه قد تكون بعض وحدات الأعمال الإستراتيجية خارج رسالة المنظمة أو على هامشها ، وبالتالي تفقد مسارها الصحيح .

مستويات التخطيط الإستراتيجي :

ثمة ثلاث مستويات للتخطيط الإستراتيجي هي ( ):
1. مستوى التخطيط الإستراتيجي : ويتضمن تحديد رؤية المنظمة وقيمتها ورسالتها ، وعوامل نجاحها والأهداف الإستراتيجية لها ، وهو من اختصاص الإدارة العليا للمنظمة والجهات المساندة لها لكونه ذو أهمية كبيرة للمنظمة ولنجاحها .
2. مستوى التخطيط التكتيكي : ويمثل إدارة النتائج والأداء التي تتضمن الرقابة ، وتحرير الخطط للوصول إلى النتائج المرغوبة ، وهو من اختصاص الإدارة الإشرافية الدنيا للمنظمة .
3. مستوى التخطيط التشغيلي : ويشمل الأهداف التشغيلية وخطط التنفيذ والسياسات والبرامج اللازمة للوصول إلى الأهداف ، وهو من اختصاص الإدارة التنفيذية للمنظمة .



مستويات الإدارة المسؤولة عن وضع إستراتيجية المنظمة

القرار الإستراتيجي تشترك في وضعه عدة مستويات من إدارة المنظمة ، وهي الإدارة العليا ، والإدارات الأخرى في المنظمة ، وعليه سنوضح مسؤوليات كل مستوى من الإدارات فيما يخص تخطيط الإستراتيجية وتنفيذها :
1. إستراتيجية الإدارة العليا : حيث توضع بواسطة مجلس الإدارة ويتأثر المشروع كله بها .
2. إستراتيجية وحدة الأعمال : وتظهر عندما يكون هناك وحدات أساسية لها استقلالية في الموارد والأهداف ، أو يمكن محاسبتها عن نواتجها من تكاليف وإيرادات ، وبصورة مستقلة عن باقي الوحدات ، ويطلق على هذه الوحدات ما يسمى وحدات الأعمال الإستراتيجية ، وفي هذه الحالة يمكن لكل وحدة أن تتخذ الإستراتيجية المناسبة لظروفها مع المنافسين ، أو الأسواق أو المنتجات أو الاستثمارات وغيرها .
3. الإستراتيجية الوظيفية : توضع في المجالات الوظيفية للمنظمة وتشمل الإنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية ، وعلى كل مدير مسؤول عن إحدى هذه المجالات أن يحدد مساهمة المجال الذي يعمل فيه في تحقيق الإستراتيجية ، وعلى هذا الأساس يضع المدراء كل مجال نصب عينيهم الإستراتيجية الكلية ، وإستراتيجية وحدات الأعمال عند وضعهم للإستراتيجيات الوظيفية .
4. الإستراتيجية التشغيلية : وتظهر عند وجود مشاكل طارئة أو فرص سانحة ولا تتحمل التأخير ، ومثال على ذلك :
الاستراتيجية التسويقية الخاصة بمواجهة تهديدات معينة عند دخول منافس جديد أو مواجهة حملة دعائية لأحد المنافسين أو تدهور الجودة في إحدى السلع أو انخفاض المبيعات في سوق معين ، أو هلاك جزء كبير من الآلات .


الشكل ( 3 -1) مستويات إستراتيجية المنظمة ، المصدر :( أحمد ماهر ، 2007 ، ص 37)


ولابد للتخطيط الإستراتيجي من كادرقيادي إستراتيجي يقوم بصنع عملية التخطيط الإستراتيجي ، ويتسم أفراد هذا الكادر بالتفكير الإستراتيجي ، فماهو التفكير الإستراتيجي والقيادة الإستراتيجية ؟ .

التفكير الإستراتيجي :

هو أساس صياغة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي من أجل تحقيق أهداف المنظمة ، مما يجعلها مستمرة وقائمة ، ومن أهم خصائص الأفراد ذوي التفكير الإستراتيجي مايلي( ) :
1. مواكبة عولمة الفكر الإداري
2. مهارة تحليل البيانات وتفسيرها
3. مهارة الاختيار الإستراتيجي
4. مهارة تحديد الموارد والإمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة
5. القدرة على اتخاذ القرارات الإستراتيجية


القيادة الإستراتيجية :

هي تلك الكوادر التي تحدد التوجه والرؤية الإستراتيجية ، وإيصال هذه الرؤية إلى الجهات ذات العلاقة والقوة اللازمة لإدراك هذه الرؤية وتحقيقها وإلهام الآخرين للتوجه نحو الاتجاه الصحيح( ) .

ولابد للتخطيط الإستراتيجي من بيانات يعتمد عليها لصياغة إستراتيجية المنظمة ، وتكمن أهمية هذه البيانات فيما يلي ( ):

1. للوقوف على جوانب القوة والضعف التنظيمي
2. تحديد ملامح الفرص والمخاطر المتاحة أمام المنظمة
3. تمد الإدارة الإستراتيجية بصورة الموقف الإستراتيجي
4. تدعم جهود المدراء في وضع الأهداف وصياغة الإستراتيجيات
5. مهمة لتطبيق الإستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها
6. تمد المنظمة بالمدخلات المعلوماتية المطلوبة لاتخاذ القرارات الإستراتيجية ، فدقة المعلومات تؤدي إلى فعالية القرار الإستراتيجي
7. تزود الإدارة بالمعلومات الضرورية لعمليات التخطيط والسيطرة واتخاذ القرارات
8. تؤدي إلى تحقيق قيمة مضافة للمنظمة ، وتكوين ميزة تنافسية إستراتيجية للمنظمة .

كما أنه لابد للتخطيط الإستراتيجي من قرار تنفذ فيه الإستراتيجية ، حيث توجد سمات خاصة للقرار الإستراتيجي يجب أن يتسم بها وهي( ):

1. يؤثر على العديد من مجالات النشاط والعمليات في المنظمة ، ويستلزم تدخل الإدارة العليا للمنظمة عند اتخاذه ، بسبب أنها تملك القدرة على فهم وإدراك الدلالات الواسعة للقرارات الإستراتيجية ، كما أنها تملك السلطة اللازمة لتخصيص الموارد المطلوبة .
2. تضمن القرارات الإسترتيجية استخدام وتوظيف كميات هائلة من الموارد المالية والأصول المادية والموارد البشرية .
3. تؤثر القرارات الإستراتيجية على رفاهية المنظمة وازدهارها خلال فترة زمنية محددة ، فتَّبني القرارات الإستراتيجية من قبل المنظمة ، يؤثر على صورتها الذهنية ووضعها التنافسي ، وحجم أنشطتها ، ومستويات مبيعاتها ، وأرباحها ، وقدرتها على النمو والتوسع والإزدهار( ) .
4. تتطلب القرارات الإستراتيجية أخذ متغيرات البيئة الخارجية في الإعتبار حيث أن المنظمات تتأثر بالظروف والأحداث الخارجية التي تقع خارج نطاق سيطرتها ، لذلك فإن تحقيق المكانة السوقية الملائمة يتطلب من المديرين النظر إلى ما هو أبعد من أنشطة وعمليات المنظمة الداخلية ، وذلك لتحليل وتفسير سلوكيات المنافسين والعملاء والموردين والممولين والأجهزة الحكومية( )

وإحدى مراحل التخطيط الإستراتيجي هو المراجعة الإستراتيجية لنتائج الإستراتيجيات التي تم تنفيذها ، فما أهمية هذه المراجعة في التخطيط الإستراتيجي ؟ .

المراجعة الإستراتيجية :

هي أداة معاونة لمخططين إستراتيجيين ، حيث تساعدهم على تفسير المشكلات في أنشطة المنظمة التي تؤثر سلباً على الأداء الكلي للمنظمة ، كما تساعدهم على تنمية الحلول البديلة الملائمة لمعالجة هذه المشكلات ، والتطبيق الفعال للمراجعة الإستراتيجية يتطلب تصميم دليل واضح وشامل يمكن اتباعه عند القيام بهذه المراجعة الإستراتيجية ويشمل ما يلي ( ):

1. الأداء الحالي : بالإجابة عما يلي : كيف كان أداء المنظمة في الماضي ؟ وما عوائد الاستثمار ؟ وكم الحصة السوقية والربحية للمنظمة ؟ .
2. الوضع الإستراتيجي : ويشمل رسالة المنظمة وأهدافها وإستراتيجيتها وسياسات المنظمة الحالية .
3. الإدارة العليا : بالإجابة عما يلي : من هم الأفراد والجماعات التي تشكل الإدارة العليا ؟ وما هي الخصائص الرئيسية للإدارة العليا من حيث المعرفة والمهارات والخبرة والنمط الإداري ؟ وفي حالة وجود نشاط للمنظمة على المستوى الدولي ، هل تتوافر للإدارة العليا الخبرة في الإدارة الدولية ؟ وهل أعضاء الإدارة العليا لديهم المهارات الكافية للتعامل مع التحديات المستقبلية المختلفة ؟ وكذلك يشمل البيئة ، وهيكل المنظمة ، وثقافة المنظمة ، وموارد المنظمة والتمويل

وعليه فقد رأينا مما سبق أن التخطيط الإستراتيجي هو الأداة الفعالة لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تحديد قدراتها الآنية والمسقبلية ، بما يهيئ لها النجاح ومواجهة التطور المستمر في البيئة المحيطة والفرص والتهديدات المحتملة ، وفق الموارد والإمكانيات المتاحة ، ولابد لمواكبة هذا التطور من إعداد المهارة النوعية والمعرفية للعنصر البشري ، ويكون ذلك من خلال التدريب المستمر ، ولا نستطيع الحكم على نجاح أو فشل أي خطة إستراتيجية إلا بعد مرور سنتين على الأقل من بدء تنفيذها ، إلا أن البعض يخلط ما بين مفهوم التخطيط الإستراتيجي وفق ما تم ذكره آنفاً ، وما بين التخطيط طويل الأمد الذي تتبعه منظمات الدول الشيوعية أو الإستراكية وبعض الدول النامية ، مثل الخطط الخمسية وما إليها ، وبالرغم من ادعاء البعض أنه لا فارق بين المفهومين ، إلا أن الدراسات الحديثة تظهر اختلافات جوهرية بينهما سنبينها في الآتي :

الفرق بين التخطيط الإستراتيجي والتخطيط طويل الأمد ( ):

1. التخطيط الإستراتيجي قد لا يخلق تصور للمستقبل على أساس امتداده للماضي بعكس التخطيط طويل الأمد الذي يرى أن المستقبل امتدادا للمستقبل
2. التخطيط الإستراتيجي يحدد الاتجاه الاستراتيجي المستقبلي للمنظمة ، بعكس التخطيط طويل الأمد الذي يحددمدى الحذر في السير بالاتجاه المختار
3. التخطيط الإستراتيجي يحدد ميزة تنافسية لابد من توفرها ، بينما يرى التخطيط طويل الأمد أن تحقيق مجموعة أهداف سيؤدي تفاعلها إلى تشكيل مميزات معينة للمنظمة .
4. تقييم الأداء في التخطيط الإستراتيجي يكون وفقاً لمعايير خارجية ، بينما التخطيط طويل الأمد فالتقييم يتم وفقاً لمعايير داخلية تضعها الإدارة العليا .
5. التخطيط الإستراتيجي ذو أفق زمني أقل من التخطيط طويل الأمد .
6. التخطيط الإستراتيجي يبدأ من أعلى المنظمة من خلال الإدارة العليا ، بعد توفر الرؤية الشاملة والبيانات والمعلومات البيئية اللزمة ، ثم تقوم الإدارية العليا بصياغة الإستراتيجية المقترحة ، أما التخطيط طويل الأمد فإنه يصوغ إستراتيجية من خلال توفر البيانات والمعلومات اللزمة للتنبوءآت من أسفل ، ثم تجمع هذه التنبوءآت والمقترحات لتشكيل الخطة المقترحة .
7. التخطيط الإستراتيجي يتسم بالمرونة ، ومن الممكن تعديل الخطة أو تأجيلها ، بعكس التخطيط طويل الأجل فإن هناك إجراءآت ملزمة لا يمكن تجاوزها .
8. المسؤولية في التخطيط الإستراتيجي تتولاها الإدارة العليا ، بينما في التخطيط طويل الأمد فيتولاها أخصائيون في التخطيط .

كما أنه لابد أن نشير أنَّ هناك أيضاً فروقاً بين التخطيط التقليدي التي ما زالت تتبعه بعض المنظمات التقليدية ، وبين التخطيط الإستراتيجي الذي يعتبر علماً حديثاً في تاريخ الإدارة ، فما هي هذه الفروق ؟

الفرق بين التخطيط التقليدي والتخطيط الإستراتيجي( ) :

1. التخطيط التقليدي : هو محاولة التنبوء بالاتجاهات المستقبلية المؤثرة في المنظمة ، وتحديد ما الذي يمكن عمله قبل أن يحدث ذلك في المستقبل ، فهو اتخاذ قرارات مسبقة قبل الحاجة إليها فعلاً .
2. التخطيط الإستراتيجي : هو كشف المستقبل الخاص بشكل المنظمة ، والتبصر بملامح المنظمة في المستقبل ، وتصور توجهات ومسارات المنظمة في المستقبل ، ورؤية ورسالة وأهداف المنظمة مستقبلاً .












وبعد دراستنا لأهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية ، نأتي هنا لدراسة الإدارة الإستراتيجية بمفهومها الشامل ووظائفها ونظرياتها والبيئة المحيطة بها وغير ذلك مما يتعلق بها

الإدارة الإستراتيجية

هي ثمرة لتطور مفهوم التخطيط الإستراتيجي وتوسيع نطاقه وإغناءاً لأبعاده وتفعيلاً لمضمونه وتحليله البيئي ، حيث أنه حجر الأساس في حياة منظمات الأعمال ، في ظل هذا المفهوم ننتقل إلى معرفة ماهية وظائف الإدارة الإستراتيجية ، التي تعتبر أساس التخطيط الإستراتيجي في المنظمة

وظائف الإدارة الإستراتيجية ( ):

1. التخطيط الإستراتيجي : هو العملية التي يتم وفقها تحديد رسالة المنظمة ووضع الأهداف والاستراتيجيات والسياسات ، لتأمين الموارد وتقسيمها من أجل تحقيق هذه الأهداف .
2. التظيم الإستراتيجي : يتكون عادة من المدخلات وهي البيانات المجمعة من البيئة الداخلية والخارجية ونتائج تقييم الإستراتيجيات السابقة ، وآراء ومقترحات مدراء المنظمة ، وإرشادات رسالة المنظمة باعتبارها الوثيقة الأساسية للتخطيط الإستراتيجي ، ويتم تحليل هذه المدخلات لإطلاق العنان للابتكار والمشاركة بهدف الوصول إلى حلول إستراتيجية تشمل إستراتيجية كلية ووحدات وظيفية وتشغيلية .
3. تحديد رسالة المنظمة من خلال تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة ، والرسالة هي وصف موجز وعام للحدود التي يجب أن تعمل ضمنها المنظمة .
4. تحديد الأهداف الإستراتيجية : حيث تساعد الأهداف في تحويل الرؤية الإستراتيجية ورسالة المنظمة إلى مستويات مرغوبة للأداء ، فالأهداف هي النتائج النهائية المرغوبة من ممارسة الأنشطة المخططة أو اتباع الإستراتيجيات المطبقة والتي تحدد ما الذي يجب انجازه ومتى ؟ .
5. تحديد وتحليل البيئة الداخلية والخارجية ، حيث تتعلق عوامل البيئة الخارجية بالمستوى الذي يتم تخطيطه ، فعلى مستوى المنظمة تكون عوامل البيئة الخارجية هي الموردين والزبائن والمنافسون والإدارات الحكومية والظروف الاقتصادية الداخلية والخارجية وغيرها ، أما البيئة الداخلية فتشمل الموارد والأنشطة ضمن كل وحدة من وحدات المنظمة ويتضمن العاملون والتجهيزات والآلات والعمليات الجارية والمشاريع تحت التطور وغيرها .
6. تطور البدائل الإستراتيجية الممكنة لتحقيق رسالة المنظمة من خلال صياغة البدائل التي يمكن أن تساعد المنظمة لتحقيق رسالتها ثم تقييم هذه البدائل لتحديد التوجهات الإستراتيجية المناسبة .
7. تمويل التوجهات الاستراتيجية إلى أهداف إستراتيجية ، حيث يرافق هذه العملية تطوير معايير وسياسات معينة لتحديد كيفية التصرف في الحالات المختلفة التي يمكن أن تواجهها المنظمة ، والبحث عن الهيكل التنظيمي المناسب ، فالمركزية الإدارية تحتاج إلى معايير وسياسات إدارية متشددة ، أما اللامركزية فتعطي الوحدات الإدارية استقلالية أكبر وصلاحيات أوسع لاتخاذ القرارات .
8. ترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى أهداف تشغيلية سنوية ، فالأهداف عبارة عن خطط العمل السنوية التي تمكن المنظمة من السير باتجاه تحقيق الأهداف الإستراتيجية .
ولضمان فاعلية ونجاح التخطيط الإستراتيجي لابد أن يكون شامل ويغطي جميع الوحدات الإدارية في المنظمة ، كما يجب مراجعة الاتجاهات والأهداف الإستراتيجية بصورة دورية ، وضبطها وتعديلها في ضوء التغييرات الجارية في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة .
9. الرقابة والتحكم الإستراتيجي : من خلال تقييم الأداء الإستراتيجي للمنظمة والحكم على مدى كفاءة الإستراتيجية والسياسات والقرارات المستخدمة ، وذلك للتأكد من تلبية الإستراتيجية وعملية التنفيذ للأهداف ، وما تم انجازه بالشكل المطلوب( ) .

وأمثلة على ذلك :
• سرعة إنجاز الإجراءآت الخاصة بالمتهمين حسب المعايير المحددة
• الاستجابة الفورية للبلاغات الواردة لغرف العمليات
• تدريب العاملين في مجال الإسعاف وفق المعايير العالمية
• عقد ندوات توعية عن الظواهر الأمنية السلبية


نظريات الإدارة الإستراتيجية( ) :

1. نظريات تركز على الكفاءة : حيث أن الكفاءه هي أداة الأعمال بالشكل الصحيح ، وتجنب الهدر وتفعيل عمليات التحول المنظم .
2. نظريات تركز على الفعالية : حيث أن الفعالية تعني القيان بالأعمال الصحيحة .

إلا أن الاستراتيجية الجيدة هي التي تجمع بين الكفاءة والفعالية ، مع الجمع الذكي لبيانات المنافس ، وتحليل نقاط القوة والضعف للمنظمة ، من خلال إدارة تحليلية تبين المركز المالي للمنظمة الذي يقاس من خلال العائد والسيولة والنشاط والقوة الرافعة ، وتقارن هذه النسب مع المنظمات المنافسة في نفس الفترة الزمنية .

الجدارة حسب الرؤية الإستراتيجية :

بناءاً على معياري الفعالية والكفاءة لابد أن تتمتع الإستراتيجية بالجدارة الحيوية التي يجب أن يمتلكها المدراء والقادة لبناء الميزة الاإستراتيجية ، وحالات الجدارة حسب رؤيتم هي( ) :

1. الرؤية
2. خلق القيمة
3. التخطيط والشؤون الإدارية
4. الوعي بالعولمة
5. التكنولوجيا ذات القوة الرافعة
6. إدارة حاجات أصحاب المصالح

حيث تمثل هذه الحالات تجمع المهارات والطرق التي يحتاج إليها كل مدراء المنظمة لكي تبقى منظماتهم قادرة على الاستمرار ، ويمكن توضيح كل عنصر من هذه العناصر كالتالي :

1. جدارة الرؤية : بأن يكون لدا المنظمات إحساس بالغرض الذي يحدد أهدافها الأساسية وأهدافها الفرعية ، فكل منظمة تحتاج إلى رؤية عن مقاصدها ، وكيف تترجم تلك الرؤية إلى واقع ملموس .
2. جدارة خلق القيمة : تستند على قدرة المنظمة على خلق وتسليم القيمة الجديدة إلى العملاء
3. التخطيط والشؤون الإدارية : من خلال أفكار ومواهب الإداريين في المنظمة ، على أن يكونوا في الأوضاع الصحيحة .
4. الإيمان والوعي بالعولمة : حيث لابد للمنظمات أن تبحث عن عملاء جدد في الأسواق الجديدة في ظل توسع المنظمات العالمية (الشركات عابرة للقارات ) حيث تتخطى حدودها الجغرافية .
5. التكنولوجيا ذات القوة الرافعة ، حيث أن التقدم التكنولوجي جعل من الممكن أن تصبح جميع المنظمات في كل الأحجام أكثر مرونة واستجابة للتنافس وبسرعة أكبر ، فأي منظمة لكي تستمر فعليها أن تستمر في التقدم بثلاث أبعاد هي : تكاليف منخفضة ، وجودة عالية ، وسرعة إلى السوق .
6. إدارة حاجات أصحاب المصلحة ، فيجب على المدراء عدم تجاهل حاجات الأطراف الفاعلة في منظماتهم من المساهمين والعاملين والحكومات والمجتمعات ، كما يجب على المدراء أن يحققوا التوازن في حاجات أصحاب المصلحة ، وفيما لو استطاعت المنظمة تحقيق هذه الحالات فستستطيع الاستمرار في وجودها وتحقق التطور المستمر ، وسيكون لها ميزة تنافسية عالية تضمن استمراريتها في المنافسة مع خصومها .





الشكل (4-1) مفهوم التخطيط الإستراتيجي ، المصدر : (أحمد القاطمين ، ص 93)
وبناءاً على تلك الحالات فتشمل كل حالة من تلك الحالات عناصر معينة وهي كالآتي( ) :
• تشمل حالة الرؤية (الرؤية ، الرسالة ، الأهداف العامة )
• تشمل جدارة التخطيط والشؤون الإدارية (لياقة النشاط ، لياقة المنظمة ، لياقة الأفراد ، لياقة نظام المكافئآت ، لياقة الاتصالات )
• تشمل جدارة خلق القيمة (التركيز على العميل ، التركيز على المتنافسين)
• يشمل جدارة الوعي بالعولمة (القروض ، التهديدات ، ممارسة دوائر أعمال مختلفة ، الوعي الثقافي )
• تشمل جدارة أصحاب المصلحة ( المساهمون ، العملاء ، المجتمعات المحيطة ، أععضائ الإدارة العليا )
• تشمل جدارة التكنولوجيا الرافعة (ابتكار وتحديد أسرع ، المنظمات الكبيرة : تفعيل أصغر ، المنظمات الصغيرة : تفعيل أكبر ) .



التحليل البيئة الخارجية الفرص + التهديدات
البيئة الداخلية حالات القوة + حالات الضعف
التشكيل الرسالة العملاء الذين يجب خدمتهم + القدرات التي يجب تطويرها
السياسات الأهداف والخطوط الإرشادية للأنشطة الأساسية
التطبيق الهيكل التنظيمي + النظم + الثقافة
التعديل والتقييم عودة إلى الخوط الأولى

جدول (5-1) عمليات الإدارة الإستراتية


توضيح عمليات االإدارة الإستراتيجية

وتوضيح وشرح العمليات السابقة يعتد على تحليلها تحليلاً دقيقاً :

1. التحليل : بتحليل حالات القوة والضعف الداخلية للمنظمة ، والفرص والتهديدات الخارجية ، ويعرف هذا التحليل باسم تحليل (SWOT) ، على سبيل المثال :
تستخدم شركة ما كدونالدز هذا التحليل لمعرفة رغبة المستهلك المتزايدة بالنسبة للأنواع الجديدة من الأطعمة والهامبورغر ، التي تكون أكثر صحية أو تحتوي على نسبة أقل من الدهون ، حيث يدرك أصحاب الإدارة العليا في الشركة ارتفاع الوعي الصحي عند المستهلكين كفرصة محتملة لتوسيع خدماتها إلى العملاء لاستغلال هذه الفرصة للعملاء ، لذلك عملم ماكدونالدز على انتاج هامبورغر خالي من الدهون ، وساندوتشات دجاج ، وأنواع مختلفة من السلطات التي سوف تلبي احتياجات المستهلك .

وفيما لو لم تبذل ماكدونالدز جهودها للقيام بهذه التعديلات ، فإنها ستخسر الكثير من عملائها ، كما يمثل الوعي الصحي تهديداً لها فيما لو لم تواكب التطورات لأن فشلها في الإستجابة سوف ينال من مركزها التنافسي في الصناعة .

أيضاً حالات القوة لدى ماكدونالدز مثل السرعة والكفاءة والتكلفة الأقل أعكتها سمعة جيدة ، إضافة إلى تشعبها في الكثير من الدول ، وهنا تعمل ماكدونالدز على استغلال حالات القوة لبناء إسترايجية فعالة واستخاد نظام الجدارة المتميزة للشركة بطرق لا تستطيع الشركات الأخرى نسخها مثل : خلطة خاصة للمستهلك في الوجبة لا يستطيع نسيانها ، وترحيب خاص ، واهتمام كبير ....إلخ .

2. التشكيل : من خلال استخدام جدارة المنظمة المتميزة لبناء الميزة التنافسية ، فتقوم إستراتيجيتها على تنسيق ومجاراة الفرص الخارجية التي توجد في البيئة مع حالات القوة الداخلية في المنظمة وذلك للحصول على أقصى ميزة تنافسية ، ومثال على ذلك :

عملت ماكدونالدز على تأسيس إستراتيجية قائمة على جدارتها المتميزة في تقديم وجبة إلى عملائها بأسعار معقولة ، مما جعلها تصبح لاعباً أساسياً في صناعة المطاعم على مستوى العالم .

على الجانب الآخر عملت شركة تشليز التابعة لشركة برينكر على الإهتمام الدافئ بالزبائن ، وجعلت وجباتها بطعم مميز ، وبالرغم أن أسعار وجباتها أكبر من ماكدونالدز إلا أن الشركتين استمرتا في الحفاظ على مراكزهما بسبب استغلال حالات القوة في كل منهما .

3. التطبيق : يتضمن تطوير وتنقيح جدارتها ، وحالات قوتها المتميزة ، ومثال على ذلك :
في مطاعم ماكدونالدز يركز التطبيق على موضوعات مثل :
• عرض بنود قائمة الطعام الجديدة بسلاسة
• تعيين أفراد ذوي بنية قوية
• تدريب الأفراد على أداء مهام معينة
• تحفيز العاملين على أداء مهامهم على وجه صحيح
• معاملة العملاء بأدب وحيوية

من هذا المنطلق يجب على أي منظمة إدخال التكنولوجيا الحديثة لتحقيق عدة أمور مثل :
• مراقبة أفضل على أنشطة القيمة
• تعيين الأفراد اللازمين لأداء الأنشطة المخططة
• تحميلهم مسؤوليات تنفيذ مثل الأنشطة
• تدريبهم لأداء الأنشطة على الوجه الصحيح
• مكافئتهم في حالات آدائهم المهام المكلفين فيها بفعالية وكفاءة

4. التعديل والتقييم : من المعلوم أن البيئة الصناعية التي تعمل فيها المنظمة تتغير ، وقد تتراجع تحت المستويات المرغوبة ، مما يجبر المنظمة على إعادة فحص منهجها القائم وإجراء التعديلات الضرورية لاستعادة أداءها المرتفع مرة أخرى ، وبالتالي يجب وضع الآليات الصحيحة لمراقبة التغيرات البيئية المحتملة وتنبيه المدراء إلى التطورات التي تتطلب التغيير في الإستراتيجية وتطبيق إستراتيجية معدلة ، ومثال على ذلك :
لو حدث كساد في الاقتصاد ، مما سيؤدي إلى انخفاض في دخل الفرد ، وهذا سيؤثر على المشتريات من مطاعم ماكدونالدز ، وستنخفض طلباتهم ، بسبب سياسات تسعيرها القائمة على القيمة ، وهذا سيؤدي إلى تراجع معدلات التوسع في المطاعم الجديدة ، وبالتالي البطئ في نمو إيرادات ماكدونالدز في المستقبل ، لذلك يجب على ماكدونالدزأن تقوم بتعديلات أبعد في إستراتيجيتها القائمة حتى تبقى متناغمة مع التطورات والتغيرات في البيئة .

الضرورات الإستراتيجية الواجب على المنظمات اتباعها لتبقى قادرة على الاستمرار( ) :

1. تثبيت الميزة : في كثير من المنظمات تمتلك المنظمة جدارة متميزة عالية التنقيح ، ومعرفة بحاجة عملائها ، ومعرفة لافتة في التنافس ، لكن تغيرات البيئة قد يشكل لها تهديداً ، لذلك تتمثل الضرورة الإستراتيجية في هذه المنظمات في قدرتها على تثبيت الميزة في مواجهة التهديد البيئي ، ومثال على ذلك :

نمو الوعي الصحي لدا المستهلك يجعل ماكدونالدز لا تستطيع بمفردها النمو المستدام ، من خلال اعتمادها فقط على قائمة طعام هامبورغر ، وقد يؤدي ذلك إلى ظهور منافسين جدد ، وهذا سيجعل ماكدونالدز غير قادرة على التوسع ، لذلك تتبع ماكدونالدز إستراتيجية بديلة لتدعيم ميزتها التنافسية وهي تقديم سلطات ووجبات ذات قيمة منخفضة الأسعار لوقف نزيف حصتها التسويقية .

2. بناء الميزة : من خلال التغلب على الحالات الأساسية من الضعف والحضور الكاسح في السوق ، والخبرة التشغيلية المكثفة ، وتوفير خدمة متفوقة ، وخلق معايشة خبرة فريدة ، واستخدام قنوات توزيع غير مألوفة ، ومثال على ذلك :

شركة تشيليز هي منافسة لماكدونالدز ، فرغم أن وجباتها الرئيسية هي الهامبورغر إلا أنها عملت على تقديم وجبات بديلة مثل الدجاج المشوي والسلطات وأطعمة أخرى ، صممت لإرضاء أصحاب التذوق المختلفين والمستهلكين ذوي الوعي الصحي .

3. توسيع الميزة : عندما تشعر المنظمة أنها تملك ميزة تنافسية مطورة في إحدى مجالاتها ، فتصدِّر هذه الميزة إلى مجال آخر من مجالاتها ، ومثال على ذلك :

عندما شعرت شركة (يام براندر) أنها تملك القدرة التنافسية المطورة في انتاج البيتزا ، فطبقت هذه القدرة على انتاج الوجبات السريعة الأخرى .

أثر جدارة الرؤية في تحديد ووضع الأهداف الإستراتيجية ( ):

تحتاج كل منظمة إلى أن يكون لها غرض أساسي تخطط على أساسه مستقبلها ، فإن كان عى المنظمات أن تتنافس مع بعضها بفعالية وتخدم عملائها بصورة جيدة ، فهي بحاجة إلى إقامة سلسلة من العلاقات الإرشادية التي تركز جهودها على مدى فترة زمنية مستقبلية ، ستساعد هذه العلاقات الإرشادية المنظمة على توضيح الغرض من وجودها (إلى أين تذهب ؟ أين تريد أن تكون ؟) ، فلايمكن للإستراتيجيات أن تكون فعالة إذا لم تشعر بأي اتجاه تسير ، حيث أن الرؤية تربط بأهداف المنظمة وتطلعاتها فيما ترغب تحقيقه ، حيث أن الرؤية مصممة لتوظيف خيال أفراد المنظمة ، وتحريك طاقاتهام لتحقيق غرض أو غاية ما .
وتتمثل بعض الرؤى الفعالة في تلك التي تسعى من خلالها المنظمة إلى السعي للتميز أو القيادة في بعض الأنشطة التي تربط كل أفرادها معاً في غرض عام .
لكن يجب للرؤية أن يكون لها جاذبية انفعالية قوية تشجع الأفراد على توظيف كل طاقاتهم وأذهانهم لتحقيق هذه الغاية ، حيث أن تبني الرؤية القوية وتنفيذها سيضع المنظمة في مركز القيادة في المجال المختصة فيه ، ومثال على ذلك :

إستراتيجية شركة كوكاكولا في دخول وخدمة الكثير من الأسواق حول العالم ، هو انتشار المشروب في كل أنحاء العالم ، وكل الفروع في كل دول العالم تنفذ هذه الرؤية .
وحتى لو كانت رؤى المنظمة مثالية أو خيالية إلا أن هذا لا يلغي الخطوات الفعلية للإستراتيجية أو الطرق التي بواسطتها سوف تسعى إلى تحقيق غرضها .

موضع رسالة المنظمة في إستراتيجيتها( ) :

رسالة المنظمة هو ترجمة لرؤيتها التي تبين مجالاتها واتجاهاتها ، وإنشاء خطوات إرشادية عريضة حول كيف تحقق أو تنجز المنظمة رؤيتها على مدى زمني محدد ، وكل جزء من أجزاء المنظمة يخصص له مجموعة من الأهداف لإنجازها خلال فترة زمنية محددة ، وعندما توضع معاً ستؤدي رسالة المنظمة ثمارها في النهاية ، مثال على ذلك :

يمكن تلخيص رسالة شركة ماكدونالدز بأربعة حروف هي :
• Q جودة
• S خدمة
• C نظافة
• V قيمة (رخيصة)

أثر خلق جودة القيمة ، ونوعية العملاء ، والمنافسون المقلدون على إستراتيجية المنظمة :

يجب على أي منظمة أن تخلق جودة للقيمة في أماكن السوق بحيث تتسم بالجاذبية عن طريق انتاج وتقديم سلع وخدمات مرغوبة ومتميزة حتى تستطيع المنظمة المنافسة في السوق ، كما يجب على المنظمة التعرف على نوعية العملاء الذين يمكنها أن تخدمهم بصورة أفضل ، وتركز جهودها على التطوير والتعامل في المنتجات والخدمات التي تلائمهم وعليه يجب أن تقوم الإستراتيجية على عدة أمور هي :

• تطوير اقتراح قيمة المنتج بشكل يكون ربحياً
• ماهية المنتجات أو الخدمات التي سوف تقدمها المنظمة بالأسعار المناسبة
• تطبيق وتطوير اقتراح القيمة ((عملاء مناسبون + منتجات (خدمات ) = عائد اقتصادي )) ، يضع اقتراح القيمة الأساس الاقتصادي لأي ميزة تنافسية في المنظمة .

أيضاً يجب على المنظمة أن تضع إستراتيجية تركز على المنافس المقلد الذي يحاول أن يقلد منتجاتها أو خدماتها ، حتى لا تختفي قيمة الأرباح ، حيث يجب عليها أن تبني إستراتيجية تمنع المنظمات المنافسة من تقليد جهودها حتى تبقى متميزة أو حتى تصبح متميزة ، وهذا يتطلب فهم الصناعة أو الخدمة ، وطبيعة المنافس ، ففهم المنافس فكرة محورية وراء الإستراتيجية .

أثر تناغم أطراف المنظمة في تدعيم إستراتيجيتها ( ):

من المهم أن يضمن المدراء الأكفاء في المنظمة أن كل الأطراف في المنظمة يتناغمون معاً لتدعيم الإستراتيجية ، بحيث يكونوا كلهم صفاً واحداً لتحقيق نجاح الإستراتيجية ، والتناغم يكون من خلال ما يلي :

1. يجب أن تكون المنظمة وكوادرها على مستوى المهمة .
2. يجب أن تكون معامل البحوث والتطوير تعمل على المشروعات الصحيحة التي يجب أن تطور منتجات مربحة وتحسن عمليات الانتاج .
3. يضع التسورق الرسالة الأفضل للوصول إلى العملاء .
4. تزويد العملاء بمستوى ونوع خدمة تتوافق مع توقعاتهم .
5. الأداء الفعال لأنشطة المنظمة .
6. تخفيض التكاليف من خلال دمج أنشطة معينة من وحدات دوائر أعمال مختلفة /في المنظمات ذات الأنشطة المختلفة / .
7. توفر الموارد الملائمة لأداء الأنشطة اللازمة لخلق وتسليم اقتراح القيمة الصادر عن المنظمة .
8. مدى استفادة المنظمة من شركائها وتوافق إستراتيجيتهم مع إستراتيجية المنظمة ومدى قدرة المنظمة على الإستفادة من خبرات المنظمات الأخرى .
9. مدى قدرة الأفراد في المنظمة على انجاز إستراتيجية المنظمة ومدى قدرة المنظمة على تعيين الأفراد الأكفاء وتنمية قدراتهم .
10. مدى قدرة المنظمة على مكافئة الأفراد الكفوئيين على جهودهم وتشجيعم على ذلك .
11. مدى توفر الاتصالات بين أفراد المنظمة وفهمهم للإستراتيجية ، وقدرة المنظمة على الإتصال مع العملاء وتحقيق المقدرة الكبرى في تعلم الاحتياجات الأنسب .

أثر الوعي بالعولمة على إستراتيجية المنظة ( ):

يحتاجالمدراءإلى الوعي بالتطورات العالمية في عدة مجالات مثل السياسة والدبلوماسية والتنافس عى المستوى العالمي ، فالعولمة تقوم على دخول عشرات الملايين من الأفراد إلى الطبقة المتوسطة كل عام ، وفرص ربحية أمام المنظمات للوصول إلى عملاء جدد بسبب التصنيع السريع ، لذلك يجب على المنظمات أن تكون يقظة لاحتياجات السوق ، بسبب وجود منافسين على المستوى العالمي .

والتهديد الأبرز حول أعمال المنظمة خارج حدودها هو وجود ممارسات دوائر الأعمال التي قد لا تكون مألوفة مثل استخدام الرشوة للحصول على معلومات عن المنظمة أو الأسواق أو الإستراتيجيات ومحاكاة المنظمات لحكومات الدول الموجودة فيها ، وعدم الوعي الثقافي للمنظمة مع ثقافة البلدان الموجودة فيها وأفرادها ، مثال على ذلك :
وجود شركة ستاندرد أويل النفطية في بعض البلدان وعدم مراعاتها لثقافات شعوب هذه البلدان أدى بها لمشاكل كثيرة .

أيضاً التكنولوجيا المتطورة تنتج ميزة تنافسية إلى الحد الذي تكون المنظمة فيه قادة على رفع قوتها بطريقة متميزة ، بسبب انتشار الأنترنت ، حيث تقوم المنظمات بتحويل عملياتها ومورديها والطريقة التي تتفاعل بها مع عملائها ومورديها والشركات الأخرى .

فالتكنولوجيا تساعد المنظمات على أن تصبح أكثر حيوية لكي تنافس بفعالية أكبر ، كما أنها تستطيع مساعدة المنظمات الكبيرة على التغلب على بعض العقبات التقليدية أمام التدفق السريع للمعلومات ، كما تساعد أيضاً المنظمات الصغيرة على امتساب المزايا التي عادة ما تكون مرتبطة بالمنظمات الكبيرة ، مثال على ذلك :

تمكن شركة المعلومات العالمية (أنترنت) الشركات الصغيرة من البيع مباشرة إلى الشركات الكبيرة بحثاً عن أفضل سعر ممكن لكل سلعة أو خدمة

فيجبر الأنترنت المنظمات من كل الأنواع والأحجام أن تنافس على أساس تكاليف أكثر انخفاضاً واستجابة أكثر سرعة لحاجات العملاء مما يجعل الأنترنت ذاته محسوس في تلك الصناعات بسبب عدة أمور هي ( ):

1. اختيار أوسع للمنتج
2. منتجات مفهومة جيداً
3. التذبذب في إمكانية توفر المنتج

أثر أصحاب المصلحة على إستراتيجية المنظمة :

لكي يستطيع المدراء في الإدارة العليا لقيادة منظماتهم يجب أن يكونوا أخلاقيين ، ومتحمسين ، وملتزمين تجاه منظماتهم ، كما يجب عليهم دراسة مهاراتهم وخبراتهم الشخصية ووضعها والإستفادة منها في صياغة إستراتيجيتهم ، حتى يمكنهم من الشعور بالالتزام بالمسار الذي تنتهجه منظمتهم ، وقبل أن يحققوا احتياجاتهم الذاتية ، يجب أن يحققوا حاجات المساهمين بالمنظمة ورأسمالها عند تقييم ووضع الإستراتيجيات التي تؤثر على القيمة للمنظمة ، كما يجب أن يأخذوا في اعتبارهم حاجات أصحاب المصلحة عند اتخاذ القرارات الإستراتيجية مثل المساهمون والعملاء والعاملون وأفراد المجتمع الذي تعمل فيه المنظمة ( ).

1. المساهون الذين يوفرون رأس المال المملوك لتمويل عمليات المنظمة ، فلهم مصلحة محورية وكلمة مؤثرة في رفاهيتها ، رغم أن معظمهم مهتمون بتحقيق عائد على استثماراتهم ، لكن بعضهم يهتم بالمزايا الباشرة وآخرون بالعوائد طويلة الأمد ، والبعض يفضل مخاطر محدودة ، وآخرون يفضلون مخاطر أكبر من أجل رفع مستوى عائداتهم ، وعلى هذا الأساس يجب على الإدارة العليا للمنظمة اختيار منهج يعكس الأهمية النسبية التي يضعها المساهمون على اعتبار أن المدراء هم وكلاء للمساهمين الذين هم من يعينهم في المنظمة بطريقة مباشرة أو غير مباشرة .

2. العملاء : تتضمن الإستراتيجية تلبية حاجات العملاء ، من حيث توفير جودة وتكامل وسلامة المنتج ، وفشل المنظمة في تحقيق ذلك يعرضها للإفلاس أو إلى إلتزامات مكلفة ، قد تؤدي إلى سجن المدراء ، وعليه على المدراء المخططين أن يضعوا مسؤولياتهم الواسعة تجاه العملاء واختياراتهم عند اتخاذ القرارات الإستراتيجية .

3. العاملون : يجب على المدراء أن يأخذوا في اعتبارهم تعويضات العاملين وعدالة أخورهم ومزاياهم وظروف عمل آمنة لهم ، وضماناتهم واعتراف بالانجاز ، وفرص ترقية ، ومكافئآت وحوافز ، حيث يؤدي الإهتمام بهذه الأمور إلى نتائج إيجابية في تحقيق إستراتيجية المنظمة ، ومثال على ذلك :

الشركات عالية التكنولوجيا مثل مايكوسوفت تعامل أفرادها معاملة مميزة ، مثل ساعات عمل مرنة ، يوم لرعاية أطفالهم ، مكافآت ....إلخ مما جعلها تحقق نجاحات ملحوظة في منتجاتها .

4. الجماعات أو المجتمعات المتأثرة : يجب على المدراء في المنظمة عندما يصوغوا إستراتيجيتهم أن يراعوا المصالح الحيوية للمجتمع من ضرائب ، وتدعيم المنظمات الخيرية والمدنية ، وتلوث البيئة ...إلخ ، لأن المجتمعات تتمتع بسلطة تشريعية وبالتالي فإنها تكون في مركز قوة لغرض رغباتها ، لذلك غالباً ما يكون هناك احتماعات بين المنظمة والمجالس المحلية للمدن لمناقشة الموضوعات الاقتصادية والاجتماعية المهمة التي تؤثر على حاجات العاملين والناس في المجتمع الأكبر المحيط بالمنظمة ، ومثال على ذلك :

النفايات التي تخلفها بعض الشركات تؤثر على حياة السكان ، فعندما لا تراعي المنظمة ذلك ، فمن الممكن أن تعرض نفسها للمحاكمات والغرامات ويكون ذلك مسؤولية الإدارة العليا للمنظمة


أثر أعضاء الإدارة العليا في وضع الإستراتيجيات :

بعمل أعضاء الإدارة العليا في المنظمة بإعداد الإستراتيجيات المستقبلية للمنظمة بما يحقق أهدافها واستمراريتها وينقسمون إلى نوعين هما( ) :

1. مدراء الوحدات التنظيمية الأساسية : وهم المسؤولون عن دوائر الأعمال الفردية داخل المنظمة مثل التجارة الإلكترونية أو شبه المواصلات أو نظم المعلومات أو ننظم التشبيك أو نظم التخزين أو الاستشارات ، هذا بالنسبة للمنظمات ذات الأعمال المتنوعة ، أما في المنظمات ذات الأعمال الفردية فيطلق عليهم ألقاب مثل مدير عام أو مدير قسم أو مدير وحدة أعمال إستراتيجية ....إلخ .

2. مدراء على مستوى المنظمة : فهم مسؤولون عن المحافظ المالية لدوائر أعمالهم من رؤساء مجالس الإدارات في الشركات متعددة دوائر الأعمال فيشرف كل واحد منهم على مجموعة فرعية من إجمالي الحوافظ المالية الإجمالي دوائر الإعمال وألقابهم متعددة مثل : نائب رئيس مجلس الإدارة لمجموعة ما ، والمدير العام التنفيذي ، ونائب رئيس مجلس الإدارة .

وعليه يقوم كل من مدراء الوحدات التنظيمية الأساسية والمدراء على مستوى المنظمة بأدوار محورية في عملية الإدارة الإستراتيجية فهم يمثلون مستويات السلطة داخل المنظمة ، وهم محور عملية الإدارة الإستراتيجية ، كما أنهم يمارسون تأثيراً كبيراً على نفقات ومشتريات المنظمة ، ويحددون اتجاه مستقبل نمو المنظمة ، ويتحدثون باسم المنظمة مع وسائل الإعلام ويشرفون على إعلانات المنظمة ، والرد على المنافسين ، وعليه فالإدارة العليا تتحمل أعلى مسؤولية عن إستراتيجيات وأعمال المنظمة وأدوارها متعددة على أعلى مستوى في المنظمة .

من هذا المنطلق يجب أن يلتزم المدراء بما يصدر عن العملية الإستراتيجية من نفقات واستثمارات وحملات دعائية ، وقد تكون هذه النفقات خسارة للمنظمة إذا لم توفق في استثماراتها خلال فترة معينة ، حيث لكل إستراتيجية مدى زمني معين لتنفيذ عملياتها ، وينخرط أعضاء الإدارة العليا في القرارات الإستراتيجية لتفادي الأخطاء المكلفة رغم أنه لا يوجد ما يضمن نجاحهم المؤكد ، لذلك فعليهم نقض أي قرارات أو تعديلها أو تبديلها أو إلغائها أو تأجيلها فيما لو ثبت أنها تضر المنظمة .

كما أنه قد يحدث تعارض أو جدال بين الإدارة العليا للمنظمة والعاملون فيها وذلك حول قرارات معينة ، كما قد يحدث عدم توافق في القرارات الإستراتيجية بين حاجات أصحاب المصلحة من المساهمين والمجتمع ، ومثال على ذلك :

قد يرى المساهمون إستراتيجية التقليل من النفقات في مجال المحافظة على البيئة ، بينما يرى المجتمع عكس ذلك ، فالصراعات من هذا النوع هي معضلات أخلاقية لأنها تضحي بمصلحة المجتمع على حساب مصلحة المنظمة .

وعليه يجب على المدراء في وضعهم لأي إستراتيجية أن يتقيدوا بثلاث معايير وذلك عند تقييم الحقوق المتصارعة لأصحاب المصلحة وهذه المعايير هي :

1. الإلتزامات القانونية : حيث يجب أن تراعي الإستراتيجية حدود القانون ، والفشل في القيام بهذا يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة مثل الغرامات والسجن

2. توقعات المجتمع : فيجب أن تراعي الإستراتيجية الأخطاء التي قد تنتج من منتجات المنظمة في السوق حتى لا تتعرض للتقاضي ، ومثال على ذلك :

هناك الكثير من مرضى السرطان يقاضون شركات التبغ التي بدورها لم تعترف بأن منتجاتها كانت السبب الرئيسي في إصابتهم بالسرطان ، مما حذا بالمرضى إلى رفع دعاوي قضائية ، وطالبوا هذه الشركات بالتعويضات الصحية والبيئية .

3. المعايير الشخصية : مثل التنشئة الأسرية للمدراء ومعتقداتهم الدينية ، والقيم وتوقعات الحياة الشخصية ، إضافة إلى الراحة النفسية من خلال إلتزام المنظمة بالمعايير القانونية وتوقعات المجتمع ، كل هذه الأمور يجب أن تؤخذ في عين الإعتبار عند وضع القرارات الإستراتيجية .

كما يجب على أعضاء الإدارة العليا أن يأخذوا بعين الإعتبار تقديرات المدراء في المستويات الدنيا الذين يكونوا على معرفة أقرب وأكبر في تخصصاتهم ، كما أن فهم هؤلاء لإستراتيجية المنظمة سوف يساعدهم ويساعد العاملين الذين يشرفون عليهم على انجاز الإستراتيجية بشكل أكثر فعالية ، فكل المدراء في المستويات الدنيا والعاملين مسؤولون عن تطبيق إستراتيجية المنظمة داخل مناطق النشاط الخاص بهم ، وخاصة في حالات الطوارئ .

أثر البيئة في تحقيق إستراتيجية المنظمة( ) :

تعرف البيئة بأنها مجموعة العوامل أو المتغيرات الداخلية والخارجية والتي تقع داخل حدود المنظمة أو خارجها ، والمؤثرة أو التي يمكن أن تؤثر على فعالية وكفاءة الأداء التنظيمي ، والتي تم إدراكها بواسطة الإدارة أو لم يتم إداركها على أنها تمثل فرصاً أو قيوداً .

كما أنه من المعلوم أن أي منظمة هي عبارة عن نظام مفتوح لا يستطيع أن يعزل نفسه عن البيئة المحيطة ، وذلك ضماناً لنموه وبقائه ، إلا أن بعض المنظمات تتعامل مع البيئة ومن خلالها لتحقيق أهدافها دون محاولة لتغيير هذه البيئة ، وتعرف بأنها منظمات متفاعلة ، لكن بعض المنظمات الأخرى تحاول منع التغيرات المعادية في البيئة أو تغيير البيئة ذاتها ، ويطلق على هذا النوع من المنظمات بالمنظمات الفعالة وذلك في تعاملها مع البيئة ، والمنظمات الفعالة أكثر نجاحا من المنظمات المتفاعلة حيث العلاقة بين البيئة والمنظمة تأخذ شكلاً تبادلياً .

وعليه يجب على أي إستراتيجية أن تراعي ظروف البيئة الخارجية (ذات النطاق الكبير) ، والداخلية (ذات البيئة التنافسية في مجال محدود) ، فما أهمية هذه الظروف على إستراتيجية المنظمة ؟ :

A. البيئة ذات النطاق الكبير (الخارجية) :

وتشمل عدة مستويات هي :

1. البيئة الديموغرافية : مثل المجتمعات المحافظة التي ترفض عمل المرأة مثل أفغانستان والسعودية أيضاً المجتمعات التي تسمح بعمل الأطفال مثل دول أمريكا اللاتينية وغيرها .
2. البيئة الأساسية : مثل تشريعات حماية البيئة والتدخل الحكومي في الحوادث ، مثال على ذلك : حالات إفلاس الشركات ، والضرائب الجمركية ......ألخ .
3. البيئة الاجتماعية والثقافية : مثل الأعراق المختلفة في بلد ما والتي قد تكون مغايرة لعرق دولة المنظمة ، أو الأديان أو العادات والتقاليد ومثال على ذلك :
شركة مايكروسوفت الأمريكية عندما تعمل في الصين أو الهند أو أندونسيا فعليها أن تراعي البيئة الاجتماعية والثقافية لهذه الدول .

B. البيئة التنافسية في مجال محدود (البيئة الداخلية ) :

يجب أن تراعي إستراتيجية المنظمة البيئة التنافسية من خلال خمسة عوامل أساسية حددها ميشيل بروتر ب ( ):

1. تهديد الوافدين الجدد إلى الصناعة ، ويكون ذلك من خلال وضع عقبات أمام دخول منافسين جدد مثل :
• متطلبات رأس المال : كأن يكون كبيراً
• اقتصاديات الحجم : حيث الشركات الكبيرة تنتج منتجات كبيرة جداً مقارنة بالصغيرة
• تمييز المنتج : من خلال الانفرادية في مميزات المنتج
• تحويل التكاليف : ارتفاع تكاليف التحول لشركات أخرى بسبب التكاليف ، حيث أن الزبائن عندما تتحول إلى شركات أخرى فإنها ستحتاج إلى أموال أكثر بسبب هذا التحول
• هوية العلامة التجارية : فلكل شركة علامة تجارية باهظة الثمن ، فتقليدها سيكلف الشركات المنافسة الكثير من التكاليف ، كما أن إنشاء علامة تجارية سيكلف المنظمات الجديدة التكاليف الكثيرة خلال مدة زمنية طويلة ، مثال على ذلك :

شركة هونداي اليابانية عندما دخلت الأسواق الأمريكية في الولايات المتحدة ، فقد استمرت 30 عاماً حتى اكتسبت هوية تجارية حيث وثق بها المشترون الأمريكيون .
• سهولة الحصول على قنوات التوزيع : من خلال الإعلانات والدعاية ، فكلما زادت فعاليتها سيكون من الصعب على المنافس تغيير رأي الجمهور بها .
• التهديد بالانتقام الهجومي : من خلال تحويل المنتج إلى عقر دار المنافس وأسواقه ، مما يجعله يجبر على التراجع ، عندنا يجد نفسه سيخسر أسواقه في عقر داره فيما لو استمر في المنافسة مع المنظمة المعنية .

2. القوة التفاوضية للعملاء : من خلال معرفة المشتري واقناعه بدفع سعر أعلى من سعر المنافسين ، حتى لو كان المنتج بنفس درجة جودة المنتج المنافس أو أقل منها ، أو من خلال كون المنتج له وظيفة محورية مثل الأدوية ، مثلاً شركات الأدوية تدخل الأسواق وهي تعرف أثر ذلك الدواء وحاجات المجتمع له ، وبذلك تتحكم بأسعاره إنطلاقاً من هذا المبدأ .

3. القوة التفاوضية للموردين : حيث يستطيع المورد التأثير على ربحية المنتج من خلال قوته التفاوضية ، وخاصة عندما يكون المنتج محوري للمشتري ، ومثال على ذلك :

كانت شركة إنتل قادرة على الدوام على جني أرباح من بيع مشغلاتها dell . hp , ipm ، لأن هذه المشغلات هي المخ المركزي لجهاز PC , وبالتالي فإن إنتل يمكنها الاعتماد على قوة مركزها كموردة

أو عندما يتعرض المشتري إلى تكاليف عالية للتحول من أحد الموردين إلى آخر ، ومثال على ذلك :

يمتلك موردو برامج Software أجهزة الكمبيوتر وتطبيقات أخرى ، وهذا سوف يتطلب التحول من مورد برامج Software ، إلى آخر أن يتحمل المشتري إحداث تعديل مكلف لنظام الجهاز القائم .

أو عندما يكون الموردون أكثر تركيزاً من المشترين فإنهم يتجهون إلى أن يكونوا في مركز تفاوضي أفضل حول الأسعار ، ومثال على ذلك :

صناعة الدواجن تتمتع بتركيز موردين مرتفع مقارنة بالمشترين مثل المطاعم وموزعي المواد الغذائية ، لأن عدد شركات صناعة الدواجن قليلة بالنسبة للمشترين ، وهذا يجعلهم يزيدون بالأسعار متى شاؤوا خاصة عندما يتفقون مع بعضهم على أسعار محددة .

أو عندما يستطيع الموردون الدخول بسهولة إلى حد ما الصناعة التي يوردون إليها ، فإن قوتهم التفاوضية تزداد ، ومثال على ذلك :

إذا قررت إنتل التي تصنع المشغلات السالفة الذكر أن تصنع PC فإن دخولها إلى السوق ، سيجعل ربحية الشركة المنتجة PCs ، وعليه فإن القدرة على التحرك إلى صناعة المشتري تساعد على تحقيق ربحية أعلى .

4. طبيعة المنافسة في الصناعة : مع تزايد كثافة المنافسة تقل جاذبية المنتج وتؤثؤ على تكاليف الموردين والتوزيع وجاذبية العملاء ، ومثال على ذلك :

الشركة العملاقة (Procter & Gambel ) ،مكنتها تكاليف التصنيع المنخفضة من الهبوط بالأسعار هبوطاً حاداً لتمنع خصومها من الإنخراط في حروب الأسعار .

مثال آخر : مصانع الصلب والألمنيوم لها معدات باهظة التكاليف ، فإذا ما قامت إحدى هذه الشركات بخفض أسعارها فيجب أن تتبعها الشركات الأخرى ، لأن التوقف عن الإنتاج ولو جزئياً يعني تحمل الشركات للتكاليف الثابتة كاملة أثناء فترة التوقف .

5. تهديد حالات الإحلال : من خلال التهديد بإحلال أموال الإستثمارات في أشياء أخرى بعيدة عن أسهم المنظمة الصناعية ، ومثال على ذلك

إحلال الأسهم العقارية مكان أسهم الشركات الصناعية .

ومثال آخر : شركات الطاقة الهيدروجينية ، حيث يتنافس معدني الحديد مع الألمنيوم لكي يصبح المعدن الأساسي لمكونات السيارات في آلات الاحتراق الداخلي الحالية وذلك في صناعة السيارات المستقبلية .






الشكل (6-1) تأثير البيئة على إستراتيجية المنظمة

الخاتمة

مما سبق نجد أن الإدارة الإستراتيجية هي عملية متفرعة ، ومتكاملة لجميع أنشطة العاملين داخل المنظمة ، وإن كانت قيادتها هي الإدارة العليا ، إلا أنها تكون أكثر فعالية عندنا تتوائم قوتها وكفائتها الداخلية ، مع قدرة الإدارة العليا على تحليل البيئة الداخلية والخارجية ، واستغلال الفرص المتاحة والقدرة عن النأي عن المخاطر المحتملة ، والتعديل المستمر للإستراتيجية بما يتناسب مع الظروف المحيطة ، حتى تحقق المنظمة أعلى درجات القوة وتحافظ على مركزها ، وتطورها بما يسهم في استمرارها ومواكبة جميع التطورات .





المراجع

أولاً : المراجع العربية :
1. أحمد القطامين ، الإدارة الإستراتيجية : حالات ونماذج تطبيقية ، دار مجدلاوي ، عمان ، 2000
2. أحمد سيد مصطفى ، المدير في عالم متغير ، دار الكتب ، ط4 ، القاهرة ، 1999
3. أحمد ماهر ، الإدارة الإستراتيجية ، ط4 ، الدار الجامعة ، الإسكندرية ، 1999
4. إسماعيل محمد السيد ، الإدارة الإستراتيجية ، الإسكندرية ، الدار الجامعة ، 2000
5. خالد محمد بن حمدان وآخرون ، الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي : منهج معاصر ، القاهرة ، 2007
6. روبرت . أ . بتس و . ديفيد . لي ، الإدارة الإستراتتيجية : بناء الميزة التنافسية ، ترجمة عبد الحكيم الخزامي ، القاهرة ، دار الفجر ، 2008
7. طاهر محسن منصور العالي ووائل محمد صبحي إدريس ، الإدارة الإستراتيجية : منظور منهجي متكامل ، دار وائل ، القاهرة ، 2007
8. علي السلمي ، السياسات الإدارية في عصر المعلومات ، دار غريب ، القاهرة ، 1995
9. محمد رشاد الحملاوي ، التخطيط الإستراتيجي ، مكتبة عين شمس ، القاهرة ، 1991
10. محمد علي الكيلاني ، دور التخطيط في كفاءة إدارة المشروعات الصغرى : رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية الدراسات العليا ، طرابلس ، 2009
11. محمد علي الكيلاني ، دور التخطيط في كفاءة إدارة المشروعات الصغرى : رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية الدراسات العليا ، طرابلس ، 2009
12. محمد نور برهان وغازي إبراهيم رحو ، نظم المعلومات المحسوبية ، دار المناهج ، عمان ، 2000
13. نادية العرف ، الإدارة الإستراتيجية ، الدار الجامعة ، الإسكندرية
14. نجاة إمحمد محمد أبو شناق ، التخطيط الإستراتيجي للتدريب وأثره على أداء العاملين ، رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية الدراسات العليا ، طرابلس ، 2011

ثانياً : المراجع الأجنبية
1. Crow .W.J.Strategic Leadership , N. Y .Simon , & . Schuster PRESS , 1993
2. Glaster . K.W. & ,Flashaw , J, R , Strategic Planing , Still going strong ? long Rang planning , vol .32. No : 1.1999
3. Wright .P.Kroll .M.& .Strategic Mangment concepts , fourth , Edition , prentice hall , 1998

ثالثاً : الأشكال والجداول :
1. الشكل (1-1) استراتيجية دوائر الأعمال
2. شكل (2-1) الإدارة الإستراتيجية
3. الشكل ( 3 -1) مستويات إستراتيجية المنظمة
4. الشكل (4-1) مفهوم التخطيط الإستراتيجي
5. جدول (5-1) عمليات الإدارة الإستراتية
6. الشكل (6-1) تأثير البيئة على إستراتيجية المنظمة

#عزو_محمد_عبد_القادر_ناجي (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات