تفويض الصلاحيات الإدارية

شوقي ناجي

الحوار المتمدن-العدد: 3946 - 2012 / 12 / 19 - 20:46
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

تـفويـض الصلاحيـات الإداريـة
إعداد
الأستاذ الدكتور شـوقي ناجـي جـواد
إدارة أعمال وإستراتيج

ماذا يعمل المديرون؟ What Managers Really Do? القلة من المعنيين بإدارة الأعمال تطرقوا إلى عمل المدير. وبسبب هذا العدد القليل ساد الأنطباع من أن المدير يقضي معظم وقته في غرف مكيفة، ويجلس وراء مكتب واسع يقرأ التقارير، ويحضَر لأجتماع قادم، ويسرع الخطى لتلبية دعوة عشاء، أو أن يستقل واسطة نقل تنقله إلى مكان بعيد عن منظمته لحضور مؤتمر ما. ويمكن القول بأن مثل هذا الأنطباع سليم إلى حد ما، وينطبق على المديرين الجالسين على قمة الهرم التنظيمي. ولكن هل ينطبق هذا الكلام على مديري الوسط أو مديري الخط التنفيذي الأول؟ أخبرتنا الدراسات والممارسات والخبرات بأن هناك أعمالاً أساسية يؤديها المديرون جميعاً، إلى جانب الأدوار الأساسية التي يجب أن يلعبوها.
وقد خبرتنا دراسة أخرى أجريت على ألف وأربعمائة مديراً أن جميع المديرين وإن تباينت النسب يتولون القيام بالأعمال التالية ( متابعة أداء الأفراد التابعين لهم، وترغيب ودفع التابعين نحو إنجاز الأعمال، وتخطيط وتوزيع الموراد وبحسب خطط العمل، تنسيق أعمال جماعات العمل، إدارة أداء الجماعات والأفراد على اختلاف مشاربهم، الرقابة على الأعمال، تمثيل التابعين أمام إدارة منظماتهم). وعموماً فإن المديرون ييتولون القيام بالوظائف الأساسية التالية:
1- التخطيط: Planning والذي يعني عملية تحديد الغايات والأهداف المستقبلية لمنظماتهم، وهو يعني أيضا تحديد المسالك والطرق والأساليب الموصلة إلى هذه الأهداف.
2- التنظيم: Organizing وهو القيام بايجاد هيكل العلاقات الرسمية بين العاملين، وبينهم وبين رؤوسائهم، وبما يمكنهم من تحديد مكانتهم في الهيكل التنظيمي الخاص بمنظماتهم. وهذا التنظيم يساعدهم في تنفيذ الخطط ويساعدهم كذلك في تحقيق التناسق عند بذل الجهود لإدارة الموارد البشرية والموارد المالية.
3- القيادة: Leading والتي تعني تجميع الجهود ودفعها نحو الهدف المنشود. وتتضمن القيادة الأتصال بالآخرين وترغيبهم للقيام بالعمل المناط بهم والتفاعل معهم لجعل الكل وحدة واحدة ومتراصة، وعصبة مثابرة على تحقيق الأنجاز المطلوب.
4- الرقابة: Controlling وهي العملية التي يقوم بها المديرين والأفراد والجماعات بقصد التأكد من أن الأعمال التي تم التخطيط لها هي التي تم تنفيذها وفق الأهداف والمعايير المتفق عليها.
الأدوار الإدارية: Managerial Roles يقوم المديرون بالوظائف الإدارية الأربعة المنوه عنها آنفاً، ويلعبون في نفس الوقت الأدوار الإدارية المختلفة. و يعني الدور مجموعة من التصرفات المنظمة والمرتبة التي يمارسها كل مدير وبنسب متفاوتة تتناسب ومكانته في الهيكل التنظيمي لمنظمته. وقد خبرتنا الدراسات بأن هناك عشرة أدوار يؤديها كل مدير، وهذه الأدوار تقع في ثلاثة مجموعات. وقبل الشروع بمناقشة الأدوار دعونا نقول الآتي:-
أ‌- يتظمن عمل المدير تشكيلة محددة من هذه الأدوار.
ب‌- أن الأدوار التالية تتأثر وتؤثر في خواص العمل الإداري
ت‌- كما أن الأدوار التالية مرتبطة ارتباطاً وثيقاً بعضها بالبعض الآخر وبشكل متداخل
ث‌- ان الأهمية النسبية لكل دور تتباين بشكل ملحوظ تبعاً للمستوى الإداري لشاغل لوظيفة.
واليكم توضيحاً لمحتوى كل دور من هذه الأدوار الرئيسة:
1- الأدوار التفاعلية: Interpersonal Roles وتتضمن تلك العلاقات التي تقع بين الأفراد والمديرين. والمديرون بعلاقاتهم مع الآخرين يلعبون دور القدوة، ودور القائد، ودور حلقة الوصل. ان ابسط الأدوار التي يمكن أن يلعبها المدير هو دور القدوة Figurehead بأعتبار المدير يمثل المنظمة في جميع المناسبات الوظيفية والرمزية والأحتفالية. ثم دور القائد Leader باعتبار المدير مسؤول عن قيادة وتوجيه الأفراد لضمان قيام الأتباع بممارسة الأنشطة والفعاليات لتحقيق الأهداف. وثم دور حلقة الوصل Liaison والذي يؤديه المدير عند تعامله مع أناس من داخل وخارج المنظمة. إذ ينشد من وراء هذا الدور الأعانة والمساعدة من أناس لهم تأثير في تحقيق نجاح وتقدم المنظمة.
2- الأدوار المعلوماتية: Informational Rolesإذ يبني المدير الناجح شبكات العلاقات والأتصالات مع الآخرين، وكلما تعاظمت اتصالاتهم خلال قيامهم بلعب دور القدوة وحلقة الوصل ساعدهم ذلك على تحصيل المعلومات والبيانات المفيدة لصالح منظمته. ذلك أن مثل هذه العلاقات والاتصالات تؤزر عصب المنظمة وتشد من حساسياتها نحو بيئة عملها. ومنها دور المرشد، الذي يتضمن القيام باعمال البحث عن استلام وعرض المعلومات بشيئ من الإيضاح. ويشبه هذا الدور بالرادار الذي يتحسس ما يجري في البيئة المحيطة بالمنظمة ويحللها ويستوحى من ذلك الكثير. ثم دور الناشر Disseminator Role والذي يتضمن قيام المدير بمشاركة مرؤوسيه أو أي من أعضاء المنظمة الآخرين لينشر المعلومات المتجمعة لديه أو تحريرها لترفع إلى من يستفاد منها لصالح منظمته. ثم دور الناطق الرسمي Spokes Man Role والذي ينطوي على قيام المدير بإرسال المعلومات إلى الآخرين من داخل أو خارج منظمته لتوضيح مكانة منظمته أمامهم.
3- الأدوار القرارية: Decisional Roles وأخيراً نتعرض إلى الأدوار القرارية، والتي تتطلب البت والحسم أتجاه المواقف التي تواجهها منظمة الأعمال. ومما تتطلبه مثل هذه المواقف إعادة صياغة الأهداف، أو الإعداد لأعمال جديدة تطلبها جماعات ذوي المصالح. ومنها الدور الريادي Entrepreneurial Role والذي ينطوي على تصميم وهندسة مشروع جديد، أو تقديم أفكار جديدة، غير اعتيادية ومبتكرة وخلاقة. ويمكن أداء هذا الدور حتى داخل المنظمة الواحدة. ثم دور معالج المشاكل Disturbance Role فعندما تواجه منظمة الأعمال مشكلات معينة (نشأت من داخل أو خارج المنظمة) وهي خارج نطاق السيطرة الأعتيادية يندفع المدير إلى لعب هذا الدور الذي يساعد في حل تلك المشكلات. وثم دور موزع الموارد Resource Allocator Role الذي يتضمن أعمال اختيار وتوزيع الموارد وفق مبادئ وحالات توفر الموارد المالية والبشرية والمادية والطبيعية ( أفراد، أموال، مكائن، عُدد، أراضي، وثروات طبيعية). ويبقى أخيراً دور المفاوض Negotiator Role والذي من خلاله يتولى المدير التفاوض باسم المنظمة مع الأطراف المتعددة (خارجيين أو داخليين) ويناقش معهم، ويحاورهم، بقصد التوص إلى أتفاق تحكمه المصالح المشتركة بين الأطراف المتفاوضة. والتفاوض واحدة من الجلسات المكملة لأعمال المدير كون هو ذلك الطرف القادر على الأخذ والعطاء لحين التوصل إلى حالة من حالات الأتفاق والوفاق.

ومن هنا أتوجه إلى المديرين متخذي القرارات الإدارية الجالسين على قمة الهرم التنظيمي لأطرح عليهم موضوعاً غاية في الأهمية، إلا وهو موضوع الصلاحيات الإدارية وتفويضها إلى الغير. ومثل هذا الطرح يساعدهم في لعب الأدوار المناطة بهم. وقبل الخوض في الموضوع لابد لنا أولاً من الأتفاق على معاني المصطلحات ذات العلاقة بمحور تفويض الصلاحيات الإدارية، وهي كما يلي:-
صنع القرار: إذا أقرينا جميعاً أن القرار هو الأختيار للبديل المناسب من بين البدائل المتاحة. فإن صناعة القرار (Decision Making) تعني جميع العمليات والتي أختلف بشأنها الباحثون والتي تسبق حالة إتخاذ القرار ) (Decision Taking. حيث يقول البعض إن صناعة القرار تمر بثلاث مراحل، والبعض الآخر قال إنها سبع مراحل. ومهما تعددت الآراء فإن هذه العملية تضم الخطوات أبتداءً من جمع المعلومات وحتى تقييم البديل الأحسن والأفضل. وإتخاذ القرار هي الأمضاءة النهائية التي تشير إلى ما يفيد بالأعلان عن القرار الذي تم البت فيه، وأصبح جاهزاً للتصريح والإعلان عنه.
الصلاحيات الإدارية وتفويضها: والتي تنطوي على منح وتفويضها (Delegation of Authority) إلى من يتم اختياره، حتى يمتلك الحق في إصدار القرار أو الأمر، على الآخرين للقيام أو عدم القيام بعمل معين. وتمارس الصلاحيات من قبل المتمتع بها إبتداءً من قمة الهرم التنظيمي (مديروا القمة) وحتى قاعدته (مديروا الخط التنفيذي الأول). والصلاحيات هي المادة الغروية الخاصة بجعل الهيكل أو البناء التنظيمي قادراً على التفعيل.
المسؤولية: Responsibility وهي التعهد والألتزام من جانب الفرد للقيام بما عهد إليه من عمل. وتنشأ المسؤولية بمجرد قبول الفرد بالعمل أو الواجب الذي يكلف به في المنظمة التي اختارها. أما الفرد الذي يصبح مديراً فإن مسؤولياته تزداد وفق حجم الصلاحيات التي فوضت إليه. بمعنى أن الفرد ليس مسؤولاً عن عمله، وعن العاملين التابعين له فقط، بل مسؤول عن الصلاحيات التي فوضت إليه أيضاً.
المساءلة: Accountability وتعني ما يتوقعه الفرد جراء ممارسة الصلاحيات المفوضة إليه، وتعهده القيام بما عهد إليه من أعمال، والتي ستعود عليه على شكل ثواب أو عقاب. وتبرز المساءلة في ضوء نتائج الأعمال والأنجازات التي يأتي بها. وتنتظر إدارة المنظمة من العاملين جميعاً (مديرين أو تابعين) الأبلاغ عن نتائج أعمالهم حتى تقرر صلاحيتها من عدمها. وفي ضوء ذلك تتقرر التعويضات (الثواب أو العقاب).
عملية تفويض الصلاحيات: Process of Authority Delegation وهي العملية التي يتمكن المدير من خلالها منح أحد المرؤوسين، والذي يتم اختياره، جزءً من الصلاحيات التي يتمتع بها، لمواجهة الحالات والمواقف التي يجد نفسه فيها وتحتاج منه البت فيها، واصدار الأوامر أو القرارات إلى مرؤوسيه بقصد تصريف الأمور وتمشية الأعمال وفق المعايير المتفق عليها، والأبلاغ عن نتائجها لاحقاً. ويتم التفويض بالأجزاء، ولا يجوز تفويض كامل الصلاحية الممنوحة للمديرن إلى الآخرين، لأن ذلك سيكون مدعاة لترك المنصب أو التنازل عنه طوعاً. ولا يجري التفويض ارتجالاً، بل يستند إلى حجم المعرفة بالطرف المنوي تفويض الصلاحية له، وإلى الثقة فيه، وطول خبرته الإدارية والتخصصية، وأستعداه لتقبل تلك الصلاحية المفوضة، وشدة مثابرته، وحرصه على أداء الأعمال، هذا إلى جانب تدوين الصلاحيات منعاً للإشتباه.
تحسين التفويض: Improving Delegation هناك ستة مبادئ مفيدة لتحسين وتطويرعملية تفويض الصلاحيات الإدارية. وأن من أهم الأسباب والوسائل لتحقيق مبدأ تحمل المدير الذي منح بعض الصلاحيات، العمل بكل أمانة وإخلاص، وولاء وصدق، والسعي لتأجيج روح المبادرة لديه، وجعلة يعمل وفق منهجي الترغيب الذاتي Self Motivated والمبادءة Initiative وبذل هذا المدير أو ذاك الجهود فيما يلي:-
1- وضع الأهداف وتحديد المعايير: تتولى إدارة المنظمة وضع الأهداف المطلوب تحقيقها والتي على المرؤوسين السعي نحو بلوغها وقياس مدى تحقق تلك الأهداف. وأن مشاركة المرؤوسين في عملية تحديد الأهداف يزيد من فاعلية تحققها.
2- مشاركة المرؤوسين: تشجيع المرؤوسين على المشاركة في أعمال صناعة القرارات وإتخاذها، والعمل على إحاطتهم علماً بما يجري بقصد تمكينهم من تطوير قابلياتهم وقدراتهم وتحسين مهاراتهم.
3- تحديد الصلاحيات والمسؤوليات: يجب ان يدرك المرؤوسين ويستوعبوا نوع الأعمال التي ستناط إليهم، ومعرفة الصلاحيات التي سيتمتعون بها، إلى جانب إدراكهم للنتائج المتوقعة جراء ممارستهم الأعمال المناطة إليهم.
4- تكامل الأنجاز: على المديرين متابعة قيام المرؤوسين بالأعمال المناطة إليهم، وبلوغ الغايات بشكل متكامل مع ما تم إناطته إلى الآخرين.
5- التدريب المتواصل: يجب أن توفر إدارة المنظمة الفرص المواتية لمشاركة المرؤوسين في البرامج ذات العلاقة بأعمالهم والتي من شأنها أن تزود المرؤوسين بالمعارف والمهارات والقدرات الضرورية لتعزيز قابليتهم على أداء الأعمال، والتغلب على صعوبات تنفيذ تلك الأعمال.
6- الرقابة المستمرة: لابد من أن يعتني المديرين بممارسة أعمال الرقابة والتي تعني التأكد من أن ما تم تنفيذه هو الذي كان مقصود تنفيذه. وكذلك ممارسة الرقابة على ممارسة الصلاحيات التي فوضت إليهم، دون تجاوزها.
أنواع الصلاحيات الإدارية: Types of Authorities تبرز في عموم منظمات الأعمال وبين وحداتها الإدارية المختلفة أنواع متعددة من العلاقات نتيجة لأختلاف نوع الصلاحية المفوضة إلى المديرين الآخرين. وقد تكون هذه العلاقات وبحسب نوع الصلاحية، رأسية، أو وظيفية، أو أستشارية. ولمثل هذه الأنواع الثلاثة من العلاقات يتطلب من الإدارة العليا تفويض الصلاحيات المناسبة، وكما يلي:-
1- الصلاحية الرأسية: وهي الحق الذي يمنح إلى الآخرين وبما يمكنهم من قيادة وتوجيه المرؤوسين التابعين لهم رسمياً، لتأدية أعمالهم وبما يسهم في تحقيق الهدف المنشود. وتنساب هذه الصلاحية من أعلى إلى أسفل الهرم التنظيمي عبر خط السلة وسلسلة الأمر والتدرج الهرمي.
2- الصلاحية الوظيفية: وهي تلك الصلاحية التي تمكن المفوض بها من الأشراف علىالعمليات أو التصرفات التي تصدر عن الأفراد العاملين في إدارات أخرى والذين يعملون تحت امرة مدير ثانٍ. وتمارس مثل هذه الصلاحيات لضمان حسن تنفيذ التعليمات والتوجيهات الصادرة عن وحدات إدارية أخرى، مثل تنفيد الساسة المالية أو المحاسبية.
3- الصلاحية الأستشارية: وهي الصلاحيات التي تمنح لذوي الخبرة والأختصاص، وبما يمكنهم من المساهمة في الأشراف والتوجيه ورقابة أعمال الآخرين، وعلى حسن سير سايسات الأعمال، من خلال تقديم النصح والأرشاد وإسداء الخبرة الفنية أو القانونية أو الإدارية لهم لضمان أداء الأعمال بشكل سليم يتطابق والأهداف المرسومة.

#شوقي_ناجي (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات