التخطيط الإستراتيجي ودوره في تنمية الاستثمار في محافظة البصرة

احمد يونس موحان الحلفي

الحوار المتمدن-العدد: 3446 - 2011 / 8 / 3 - 12:51
المحور: الادارة و الاقتصاد
    

توظيف التخطيط الستراتيجي لاغراض الاستثمار في قطاع البتروكيمياويات
مشكلة البحث
تسعى الدراسة الحالية إلى بيان دور التخطيط الستراتيجي كواحد من نقاط القوة للاستثمار في شركات قطاع البتروكيمياويات في محافظة البصرة لكون التخطيط الستراتيجي غير موظف حاليا لاغراض وضع خطط الاستثمار الخاصة بهذه المشاريع .وهي مدخل لاعتماد هذا المفهوم في جميع الانشطة الاقتصادية كما ان المستثمر يسعى للاستثمار في الوحدات ذات الثقافة الاستراتيجية في عملية التخطيط والتي لها رؤى ورسالة واضحة لضمان امواله المستثمرة وكعنصر من عناصر الجذب للمستثمر.

مقدمة
 تتميز الدول المنتجة للنفط بالقدرة التنافسية والأولوية في إقامة الصناعات
والمشاريع التي يعتمد إنتاجها على المواد الأولية الأساسية المصاحبة لعمليات
استخراج النفط .
 أهم مقومات إقامة أية صناعة توافر المواد الأولية الرئيسية ورخص أسعارها لكي
تتحقق الجدوى الاقتصادية من إنشاؤها .
 للعراق الإمكانية في أن يكون في مقدمة الدول في إقامة الصناعات البتروكيمياوية
والأسمدة النتروجينية من خلال موقعه في قائمة الدول التي تقع في المرتبة الأولى
في إنتاج النفط وفق تقارير منظمة OPEC حول الاحتياطي المتوافر من النفط
والغاز .
 التوقعات مشجعة وكبيرة في أن تكون معظم دول المنطقة مركزا لجذب الاستثمارات
في هذه الصناعات في ضوء تميزها بتوافر النفط .
 تزايد الطلب الحلي والعالمي على المنتجات البتروكيمياوية والأسمدة التي تشهد
تطورا كبيرا .
 التوجه للصناعات التحويلية وتنمية وتطوير والقاعدة الصناعية ومواكبتها
للتطورات الحاصلة وعدم الاقتصار على تصدير النفط الخام .



واقع الصناعات البتروكيمياوية وصناعة الأسمدة النتروجينية الحالية في محافظة البصرة
1 - الشركة العامة للأسمدة الجنوبية / البصرة:
الموقع: البصرة / ميناء خور الزبير.
الشركة المنفذة / MITSUBISHI اليابانية .
الإنتاج: (2) خط لإنتاج اليوريا.
(2) خط لإنتاج الامونيا.
الطاقة التصميمية: مليون طن / سنة.
2 - الشركة العامة لصناعات البتروكيمياوية ( PC1) البصرة:
الموقع: البصرة / خور الزبير .
الشركة المنفذة / ABB LUMUS - THYSEN
الإنتاج: الاثيلين، الكلور والصودا الكاوية ، البوليثيلين واطئ وعالي الكثافة ، بولي فينيل كلورايد.
3 - أسمدة أبي الخصيب / البصرة :
الموقع: البصرة / ميناء ابو فلوس.
الشركة المنفذة / MITSUBISHI اليابانية .
الطاقة التصميمية : 420 الف طن / سنة.
إنتاج الشركة : اليوريا ، الامونيا .
4- مشروع للصناعات البتروكيمياوية ( PC4) البصرة:
يعتمد المشروع على الغاز الطبيعي والبنزين الطبيعي ( الناتج العرضي في انتاج الغاز) _ المنتجات البترولية _ النافثا _ كاز اويل - موقعه قرب مجمع الصناعات البتروكيمياوية / خور الزبير خطط لتنفيذه على أساس التعاون المشترك مع كبريات الشركات العالمية المتخصصة وتخصيص الإنتاج لأغراض التصدير .
الطاقة الإنتاجية / تتجاوز المليون طن سنويا .
الإنتاج : الاثلين ، البروبلين _ بيوتاداين _ المنتجات البوليمرية المتعددة – البولي اثلين _ بولي بروبلين _ PPR _ SBR ... الخ

المشاكل و المعوقات
رغم النجاح الذي حققته هذه المصانع والطلب الشديد على إنتاجها في الأسواق المحلية والخارجية لكنها لم تتطور أو تتوسع بسبب توالي الظروف الصعبة التي واجهت العراق من حروب وحصار اقتصادي كل ذلك ادى الى :
 تقادم المكائن والمعدات.
 الحاجة إلى قطع الغيار والأدوات الاحتياطية.
 تراجع الإنتاج وعدم التمكن من الوصول إلى الطاقات التصميمية
لهذه المصانع.
 الانقطاعات المستمرة للطاقة الكهربائية من الشبكة الوطنية.
 الحاجة إلى التأهيل والتحديث ومواكبة التكنولوجيا الحديثة في
الانتاج.
وهذا يتطلب توظيف التخطيط الستراتيجي وفق خطة منهجية لحل المشاكل اعلاه



مزايا التأهيل بأسلوب المشاركة
 تقليص الإنفاق من خلال توافر الموقع ( الأرض ) والمكائن والمعدات
وكافة الخدمات الأخرى (منظومة المياه ، طرق ....) .
 الأيدي العاملة المدربة .
 قلة الإجراءات والمتطلبات الواجب تأمينها وإمكانية البدء بالعمل حال
توقيع الانفاق .
 الدعم الكامل من الحكومة العراقية من خلال ملكيتها للمصنع والفائدة
المتحققة عن التأهيل وزيادة الإنتاج .
 توافر العملاء لتصريف الإنتاج في السوق المحلية ( الدولة والقطاع
الخاص ) .
 توافر المواد الأولية / الغاز الطبيعي لتلبية احتياجات المعامل القائمة.
العائد السريع من الاستثمار بأسلوب المشاركة .

الضمانات والامتيازات التي يتمتع بها المستثمر

 الاعفاء من كافة الضرائب والرسوم للمعدات وكافة المستلزمات المطلوبة
للتأهيل او الاستثمار في مشاريع جديدة مع امكانية طلب امتيازات واعفائات
اضافية ضمن العرض الذي يتقدم به حسب القوانين العراقية النافذة .
 تسويق المنتوج ( يحق للمستثمر بيع حصتة من الانتاج بالسعر الذي يرتأيه
وله الحق في التصدير الى خارج العراق .
 تحويل الارباح واتعاب العاملين .
 ضمان كافة حقوق والتزامات المستثمر عملا بالقوانين النافذة واتفاقية ضمان
الاستثمار ( MIGA ) .
 العديد من الضمانات والامتيازات الواردة بقانون الاستثمار
 الحصول على عقود طويلة الامد لتجهيز الغاز للمشاريع الاستثمارية بأسعار
تنافسية مقارنة بأسعار الدول المجاورة وخضوع هذه الاسعار لمراقبات دورية
تبعا لأسعار السوق في المنطقة

الالتزامات الواجبة على المستثمر المعتمدة في تحديد اسس المفاضلة لاختيار العرض الامثل لتأهيل المعامل
 الحصة التي يعرضها المستثمر على الشركة كنسبة مئوية من الانتاج .
 حجم العمل الموصوف في خطة التأهيل التي يقدمها المستثمر .
 الالتزام بتوفير محطة لتوليد الكهرباء لتشغيل المعمل .
 الالتزام بالاحتفاظ بجميع كوادر المعمل الحالية وتسديد رواتبهم ومخصصاتهم .
 المدة الزمنية المقترحة للتأهيل للوصول الى الطاقة الانتاجية المستهدفة .
 اقل مدة مطلوبة لعقد الاستثمار .
 اعلى طاقة انتاجية يتعهد المستثمر بتحقيقها .
 الكفاءة المالية للمستثمر للإيفاء بمتطلبات التأهيل .
 الكفاءة الفنية والأدارية والخبرة المتراكمة للمستثمر وللجهات المتعاونة معه
لتحقيق اعمال التأهيل .

الإطار القانوني المعتمد لتأهيل وتحديث المعامل
قانون الشركات العامة رقم ( 22 ) لسنة 1997 المادة ( 15 ) من احكام الفصل الرابع من القانون التي أجازه الأتي :-
(( للشركات حق المشاركة مع الشركات والمؤسسات العربية والأجنبية لتنفيذ اعمال ذات علاقة بأهداف الشركة داخل العراق )) .
قانون الاستثمار رقم ( 13 ) لسنة 2006 .
يتضمن الإطار العام لتنظيم نشاط الاستثمار وتقديم العديد من التسهيلات والإعفاءات والضمانات التي تشجع المستثمر للتعاقد لتأهيل المعامل خاصة الفقرة .

اهداف قانون الاستثمار
"تشجيع الاستثمارات ونقل التقنيات الحديثة للإسهام في عملية تنمية العراق وتطويره وتوسيع قاعدتة الانتاجية والخدمية وتنويعها

الرؤيا المستقبلية والاستثمار في الصناعات البتروكيمياوية والأسمدة

في ضوء المتغيرات الحاصلة والتوجه لنظام السوق المفتوح والدخول في منظمة التجارة العالمية (WTO) وانفتاح العراق على العالم يجري التركيز على تنمية وتوسيع الصناعات الهيدروجينية وفي مقدمتها الصناعات البتروكيمياوية والاسمدة النتروجينية والترويج للاستثمار والمشاركة مع الشركات العالمية ومواكبة التكنولوجيا الحديثة مما يتطلب اعداد برنامج عمل لتطوير الصناعات البتروكيمياوية والاسمدة النتروجينية يتضمن كالاتي:
 انعاش الشركات والمصانع التي لا تعمل بطاقتها التصميمية والعمل على تطويرها من خلال دعوة
الممولين وكبريات الشركات المتخصصة للتعاون في تاهيل وتحديث هذه المصانع مع إمكانية تنفيذ
مصانع جديدة بأسلوب المشاركة بالادارة والانتاج والتعاقد لمدة زمنية محددة تتراوح بين 10- 20
سنة يتولى خلالها المستثمر مهمة الادارة الكاملة للمعمل فنيا واداريا وتأمين توفير المكائن
والمعدات اللازمة للتأهيل للوصول الى الطاقة التصميمية في الانتاج مقابل الحصول على حصة
من الانتاج.
 تحديث دراسات الجدوى الاقتصادية للمشاريع الغير منفذة ودعوة الممولين ورجال الإعمال
الشركات المختصة للاستثمار وتنفيذ هذه المشاريع .
 التعاون والتنسيق مع دول المنطقة ( دول الخليج ) لإقامة صناعات متكاملة وفق أحدث التكنولوجيات
 الاستثمار في مشاريع جديدة بكلف أقل ونسبة عالية من الفوائد بتسيق مع وزارة النقط لإقامة
مصفى ومصنع للصناعات البتروكيمياوية والأسمدة .


مفاهيم الإستراتيجية
انتقل مفهوم الإستراتيجية إلى مجال الأعمال في الثلاثين سنة
الأخيرة من القرن العشرين، عندما دعا الرئيس الأمريكي الأسبق ليندون
جونسون في عام 1965 إلى تطبيق نظام التخطيط
الاستراتيجي في جميع الأجهزة الفيدرالية للحكومة الأمريكية.
اسُتخدم لفظ الإستراتيجية منذ عدة قرون في العمليات الحربية وهي كلمة
يونانية مشتقه من كلمة "استراتيجوس" وتعني فن القيادة.
قبل نهاية الستينات من القرن الماضي عبر التخطيط الاستراتيجي حدود الولايات
المتحدة إلى أوروبا ثم إلى بعض الدول النامية وأهم تلك الدول ماليزيا.
يطلق لفظ الإستراتيجية على الأهداف المحددة ووضع البدائل
ومقارنة التكاليف والفوائد المرتبطة
بها وتقييمها ثم اختيار البديل الإستراتيجي الأفضل ووصفة في برنامج زمني قابل للتنفيذ.
نستطيع القول أن التخطيط الإستراتيجي هو العملية التي يتم من
خلالها تنسيق موارد المؤسسة مع الفرص المتاحة لها وذلك على
المدى الطويل، والخطة الإستراتيجية هي خطة عمل شاملة طويلة
الأجل تهدف المؤسسة من خلالها إلى تحقيق الأهداف الموضوعة

مراحل التخطيط الإستراتيجي

 المرحلة الأولى : الإعداد للتخطيط
§ تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصلاحيات على أعضاء الفريق.
§ تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنجاز مشروع الخطة.
§ البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها.
§ دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة.
§ ضمان مشاركة الإدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط.
 المرحلة الثانيـــة:
دراسة الثقافة التنظيمية للمؤسسة.
 المرحلة الثالثـــة:
§ تحديد رؤية المؤســـسة ورسالتها وأهدافها
§ المستقبلية بمشاركة فاعلة وإشراف مباشــر من الإدارة العليا.
 المرحلة الرابعــة:
§ تحديد واختيار خطـة وإستراتيجـية العمل.
 المرحلة الخامسـة:
§ تقييم الأداء المؤسسي من خلال دراسة وتحليل وتقييم الأداء الحالي ونقاط الضعف والقـوة وفرص التحسـين
والتطـوير والمخاطر المتوقعـة لكل مجال من مجالات العمل الرئيسة




قواعد حاكمة لإعداد الخطة الإستراتيجية للاستثمار


قبل إعداد الخطة الإستراتيجية للاستثمار لا بد من وجود قواعد حاكمة
أو خطوط مرشده في اتخاذ القرارات تنبع من الإجابة على التساؤلات التالية:
1- ما هي مؤسستنا؟ وأين هي؟
2- ما الذي يجب أن تكون عليه؟ وأين يجب أن تكون؟
3- كيف يمكن تحقيق ذلك؟

عناصر التخطيط الإستراتيجي
 وضع الإطار العام للإستراتيجية
 دراسة العوامل البيئية الخارجية المحيطة بالمؤسسة وتحديد الفرص التي تتيحها والمخاطر التي تفرضها، وكذلك العوامل الإدارية والتنظيمية الداخلية وتحديد ما تتضمنه من نقاط القوة والضعف.
 تعريف الغايات ووضع الإستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها واختيار البديل الإستراتيجي الذي يعظم من تحقيق الغايات في ظل الظروف المحيطة.
 وضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم ترجمة الغايات والأهداف
الطويلة الأجل إلى أهداف متوسطة وقصيرة الأجل ووضع البرامج الزمنية لتحقيقها.
 تقييم الأداء في ضوء الغايات والأهداف والخطط الموضوعة ومراجعة وتقييم هذه الخطط في ظل الظروف المحيطة.
 استيفاء المتطلبات التنظيمية اللازمة وتحقيق تكيف التنظيم مع التغيرات المصاحبة للقرارات الإستراتيجية.

مخرجات عملية التخطيط الإستراتيجي

1.الخطة الإستراتيجية (طويلة الأجل): (5-10) سنوات.
2.الخطط المتوسطة الأجل: 3 سنوات.
3.الخطط قصيرة الأجل: سنوية.

منهجية التخطيط
يتم اعداد وبناء الخطة الاستراتيجية للوحدة ضمن اطار ومنهجية واضحة تستند الى :
 عناصر النجاح التي تمتلكها الوحدة
 نتائج تحليل البيئة الداخلية والخارجية للوحدة
 ابرز التحديات التي تواجه الوحدة الاستثمارية وبمشاركة ايضا مع الشركاء الاستراتيجيين وخبراء ومتخصصين في التخطيط الاستراتيجي ويتم توثيق ذلك والشكل التالي يوضح الاطار العام الذي من خلاله يتم بناء الخطة الاستراتيجية للوحدة الاستثمارية .
انطلاقا من رؤية ورسالة وقيم الوحدة الاستثمارية ونتائج تحليل البيئة الداخلية والخارجية والى الاهداف الوطنية التي تساهم الوحدة في انجازها يتم الوصول الى تطلعات الوحدة المستقبلية والاهداف المؤسسية والاستراتيجية التي تصبو الوحدة الى تحقيقها والاهداف التشغيلية / الاستراتيجيات اللازمة لتحقيق التطلعات او الاهداف الاستراتيجية ويتم وضع مؤشرات اداء لقياس مستويات الانجاز للاهداف التشغيلية / الاستراتيجيات المختلفة بهدف التقييم والمواجهة وتحديد الانحرافات واسبابها وسبل معالجتها كما يتم تحديد كافة الاجهزة المسؤولة عن تحقيق الاهداف والاجهزة المسؤولة عن عمليات قياس وتقييم الانجازات

تحليل بيئة العمل

تتم عملية تحليل بيئة العمل في الوحدة الاستثمارية من خلال عقد العديد من
جلسات العصف الذهني وبمشاركة واسعة من ادارة الوحدة وموظفيها
وبمساندة من متخصصين وخبراء في هذا المجال بحيث يتم تحليل البيئة
الداخلية والخارجية للوحدة وتعميم ذلك على كافة العاملين واخذ التغذية
الراجعة ودراستها للوصول الى نتائج واضحة لتحليل البيئة الداخلية على
شكل نقاط قوة ونقاط ضعف ، نتائج واضحة لتحليل
البيئة الخارجية على شكل فرص وتهديدات
عوائق التخطيط الإستراتيجي
1 . عدم التأكد من الظروف المالية أو مصادر التمويل.
2. عدم رغبة السلطة العليا في المؤسسة في الإفصاح عن طبيعة التغيرات الهيكلية المطلوبة خاصة عندما يكون في هذه التغيرات مساس بمصالح سائدة مما يؤدي إلى التضارب في عملية التخطيط وعدم وضوح الأهداف.
3. عدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات المؤسسة.
4. انشغال المستويات الإدارية العليا بالمشكلات الروتينية اليومية وإهمال المشكلات الإستراتيجية التي تتعلق بتطور المؤسسة على المدى الطويل.
5. تميل الإدارة إلى أن تقبل نظام التفكير أو التخطيط الإستراتيجي في أوقات الأزمات ولكن عندما تنتهي الأزمة يتم الرجوع إلى النظام التقليدي.
6. الاعتقاد أو الافتراض أن التخطيط الإستراتيجي هو مسؤولية جهة متخصصة في التخطيط وليس مسؤولية كافة المستويات الإدارية.
7. نظام الحوافز يركز على النتائج قصيرة الأجل دون ارتباطه بالغايات الإستراتيجية المرسومة للأجل الطويل.
8. وضع نظـم جديـدة دون مشاركة الأفـراد فيها أي دون تهيئة الثقـافة المؤسـسية الموائمة لهذه النظم.
9. عدم توفر نظام معلومات متكامل وديناميكي.
10. عدم تشجيع التفكير ألابتكاري إجمالاً بسبب سيطرة النمط البيروقراطي في الإدارة والتخطيط.
إطار إرشادي للتخطيط الإستراتيجي
أ. تحديد رؤية المؤسسة (Vision):
الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية، أو حلم نصبو إلية مستقبلاً بصفه عامة:
• عبارة موجزه تخاطب القلب والروح.
• تركز على الرغبة في التميز والتفوق والإبداع.
• تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة.
• تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها.
يجب أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق .
ب. تحديد قيم المؤسسة (Values):
القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب تعاملها مع المجتمع والمتعاملين والموظفين، وتنطلق القيم من (الثقافة المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على تعميمها وضمان التزام الإدارة العليا والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها
ج. تحديد رسالة المؤسسة (Mission):
الرسالة فقره قصيرة تعبر عن غاية المؤسسة وهي تجيب على عدد من الأسئلة منها:
لماذا وجدت المؤسسة وما هو عملها الرئيس؟
• لمن تقدم المؤسسة خدماتها أو منتجاتها؟
• كيف تؤدي المؤسسة عملها وتقدم خدماتها؟
يجب مراعاة الاعتبارات الأساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة :
أن تكون مكتوبة.
• أن تكون محدده.
• أن تكون عامـة. أن يتـم إعـدادها من قبـل أعلـى سـلطة في المؤسسة.
د. تحديد الغايات المستقبلية (Goals):

وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خلال مده زمنية ويجب أن تكون:
• متوافقة مع رسالة المؤسسة.
• قابلة للقياس.
• قابلة للتحقيق.
• متقدمة على الأهداف السابقة.
• غير متضاربة أي واضحة ومفهومة.
• مقبولة ومرنه.
• تعكس أولويات العمل.

وأهم المجالات الأساسية التي تحدد الغايات ما يلي:
• وضع المؤسسة وسمعتها محلياً وإقليميا ودولياً.
• الإنتاجية ونوعية المخرجات.
• حجم الموارد المستخدمة.
• تطور أداء المسئولين في المؤسسة.
• تطور أداء العاملين في المؤسسة.
• المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة.
• تطوير أنظمة المؤسسة.




يجب مراعاة الاعتبارات الأساسية التالية عند تحديد رسالة المؤسسة :
1.أن تكون مكتوبة.
2.أن تكون محدده.
3.أن تكون عامـة.
4.أن يتـم إعـدادها من قبـل أعلـى سـلطة في المؤسسة.
د. تحديد الغايات المستقبلية (Goals):
وهي الغايات والنتائج المراد تحقيقها خلال مده زمنية ويجب أن تكون:
1.متوافقة مع رسالة المؤسسة.
2. قابلة للقياس.
3.قابلة للتحقيق.
4.متقدمة على الأهداف السابقة.
5. غير متضاربة أي واضحة ومفهومة.
6. مقبولة ومرنه.
7.تعكس أولويات العمل.

أهم المجالات الأساسية التي تحدد الغايات ما يلي:

1.وضع المؤسسة وسمعتها محلياً وإقليميا ودولياً.
2.الإنتاجية ونوعية المخرجات.
3.حجم الموارد المستخدمة.
4.تطور أداء المسئولين في المؤسسة.
5.تطور أداء العاملين في المؤسسة.
6.المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة.
7.تطوير أنظمة المؤسسة

تحديد واختيار خطة وإستراتيجية العمل الملائمة:
1.تحديد مجالات العمل الرئيسة التي يجب التركيز عليها.
2.تحديد عوامل ومعايير النجاح الخاصة بكل مجال من هذه المجالات.
3.تحديد الأنظمة والإجراءات والبرامج والسياسات
اللازمة لضمان النجاح في كل مجال.
4.تحليل طبيعة الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة والعمل على تطويرها.

#احمد_يونس_موحان_الحلفي (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات