الكفايات المميزة والتميز الإدارى للقيادات الإدارية

محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي

الحوار المتمدن-العدد: 2730 - 2009 / 8 / 6 - 09:24
المحور: التربية والتعليم والبحث العلمي
    

جمهورية السودان
وزارة التعليم العام- إدارة التدريب والتخطيط التربوي
الخرطوم - السودان
الدورة التدريبية للقيادات التعليمية
ورقة عمل عن
الكفايات المميزة والتميز الإدارى للقيادات الإدارية
(الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي)

إعداد وتقديم
مستشار
محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي
إختصاصي التنمية والتدريب وبناء القدرات
قاعة المؤتمرات: وزارة التربية والتعليم _ الخرطوم

الكفايات المميزة والتميز الإدارى للقيادات الإدارية
الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي

المقدمة
نتناول في هذه الورقة نظرة موجزة على كيفية تطور مفاهيم الإدارة وأنظمتها على مدى فترة 50-60 عاماً الماضية, وستجد أن لكل مفهوم أو نظام منها نقاط قوته وضعفه. فالازدهار التعليمي والتقني والاقتصادي أتاح الآن لكل العاملين نطاقاً أكبر وأعمق للمشاركة في صنع القرار. لو أننا في زمن يمكن فيه ممارسة الإدارة كمهنة, إذن فما المؤهلات الأساسية لهذه المهنة؟ هل نثق بأوراق الاعتماد التقليدية (درجات جامعية, أو اختبارات إجازة, أو أقدمية, أو سنوات خبرة). أم أن الإجراءات غير الرسمية أجدر بالثقة (اتصالات شخصية, ثقة, " نفوذ ")؟ ما المؤهلات الأساسية للمدراء ؟ وما هو تعريف المدير المحترف؟.
كما في السياسة ينتشر في عالم الإدارة والأعمال تعريف ضمني يصف الإستراتيجية الناجحة بأنها فن الممكن، ليس المقصود من ذلك إلغاء الطموحات بل بالعكس تماماً! المقصود هو أنّ الواقع كثيراً ما يكون حافلاً بالفرص التي لا يمكن للمرء أن يراها في أبعد مغامرات خياله. و إذاً فإنَّ من الذكاء أن تكونَ رؤى الإداريين منطلقةً إلى كلِّ المساحة التي يتيحها الواقع، تلك المساحة التي لا يمكن للمرء أن يعرف عنها شيئاً حتى يجرّب الانطلاق فيها بالفعل. إذاً دعونا نحلم و عيوننا مفتوحة، و لننظر إلى الواقع بحثاً عن ركيزتين مهمّتين من ركائز النجاح: كيف نجح الناجحون و كيف أخفق المخفقون في بيئتنا المحيطة؟ إن الإجابة على هذا التساؤل ستوفّر علينا تجريب المجرّب، وتجعل استكشافاتنا أكثر فاعليةً و أسرع نتيجةً، و مشاريعنا أقرب إلى التحقّق. ثم ماذا لدينا من ركائز النجاح التي ترسم الاتجاهات و الحدود المبدئية لإستراتيجيتنا الهادفة إلى تحقيق رؤيتنا؟ الأسئلة السابقة هي محور الاهتمام لدى رسم و مراجعة استراتيجيات أي عمل، و في هذه الورقة نقدم باختصار تحليل سوتSWOT باعتباره أحد الأساليب الشائعة في تنظيم عملية البحث و التحليل لتقويم وضعنا الإداري و تقدير حالة البيئة المحيطة بها و من ثمّ الانطلاق في رسم الخطط و تحقيق الرؤى، بالإضافة الي عدد من المفاهيم الإدارية الأخري الوثيقة بالكفايات المميزة لأي إداري ناجح.


(1)
مفهوم وتعريف الإدارة
تعريف الإدارة من الأمور التي ليس هناك إجماع على تحديدها، ويتضح ذلك جلياً من خلال استعراض عدد من التعريفات ، ذلك لأن الإدارة من العلوم الاجتماعية ، ولأن مفهومها واسع ، ولأنها ليست مجرد مصطلح ، وإنما هي علم له أهميته ، وذو ارتباط بنظام المؤسسة ككل في جوانبه المختلفة ليشمل أهدافها ، وفلسفتها، والعاملين فيها، وطرق العمل المتبعة، والإشراف على الأنشطة، والفعاليات ، وتوطيد العلاقات بين المؤسسة والبيئة المحلية. والإدارة كعلم من العلوم الإنسانية، يدور محور موضوعها الرئيسي حول الإنسان ( الإنسان العامل ، و الإنسان القائد ) ، باعتبار أن العنصر البشري في الإدارة هو عنصر الحسم مهما تقدمت وسائل التكنولوجيا. فإذا ما حاولنا في عجالة أن نعرض لبعض مفاهيم الإدارة لإبراز طبيعتها ودور الإنسان بها . و من ثم فالإدارة كعمل إنساني مثل جميع العلوم الإنسانية : " التاريخ / الاقتصاد و الاجتماع / علم النفس " تخضع تعريفاتها لأكثر من وجهة نظر و من هنا قيل عنها أن الإدارة كالكرة شديدة الاستداره و الإدارة تمثل مفتاح التقدم في أي مجتمع باعتبارها التنظيم البشري الجماعي الهادف فهي ظاهرة اجتماعية تقوم على التمازج بين مجموعات من الأفكار يكاد الصراع بينها لا ينتهي . و لو ضربنا مثلاً من مجتمع كالمجتمع الياباني و إلتقطنا منه إدارة العملية التعليمية في اليابان لإكتشفنا إلى أي مدى تحقق اليابان تقدمها المستمر من خلال الإدارة الناجحة للعملية التعليمية في الميدان . من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما: زيادة المهارات، و تعزيز قيمة التطوير الذاتي. ولذلك تقتضي المعالجة العليمة لأي موضوع من الموضوعات العناية بتحديد مسميات الألفاظ والمفاهيم المستخدمة، وللإدارة معنيان: أحدهما لغوي ، والآخر فني (اصطلاحي).
تعريفات معاصرة للإدارة
معنى الإدارة Administration في اللغة: تقديم الخدمة للغير ، وهي مشتقة من الكلمة اللاتينية minister tad المكونة من مقطعين ، أي تقديم العون للآخرين. كما تعني الترتيب والتنظيم الخاص بتحقيق الأهدافً. كما تعني الإدارة النظام أو الانتظام ، فالإدارة الناجحة سر نجاح الدول في كل مكان وزمان ، وما سادت الحضارات إلا بالإدارة فكرا وتطبيقا، وما بادت إلا بالفوضى، وهذا نقيض للإدارة لأن الإدارة تعني النظام أو الانتظام. وتتحدث السيرة الإسلامية عن الإدارة، بمعني الولاية أو الرعاية أو الأمانة ، وكلها ألفاظ تحمل معنى المسؤولية ، وأداء الواجب ، قال عليه الصلاة والسلام: كلكم راع وكلكم مسئول عن رعيته.
معنى الإدارة في الاصطلاح (فني)
يعرف فينفر في كتابه" التنظيم الإداري" الإدارة بأنها: تنظيم وتوجيه الموارد البشرية والمادية لتحقيق أهداف مرغوبة. ويتفق مدني علاقي في كتابه "الإدارة : دراسة تحليلية للوظائف والقرارات " مع فينفر، وقد عرف الإدارة بأنها: العملية الخاصة بتنسيق وتوحيد جهود العناصر المادية والبشرية في المنظمة من مواد وعدة ومعدات وأفراد وأموال عن طريق تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة هذه الجهود من أجل تحقيق الأهداف النهائية للمنظمة. كما عرفها بيرس بوراب على أنها: الوسيلة لإيجاد التعاون المستمر الذي يؤدي إلى تحقيق الأهداف. والإدارة هي العملية التي تقوم بموجبها مجموعة متعاونة بتوجيه أعمال الآخرين نحو أهداف عامة (ميزودوجلاس)(Massie and Douglas). وهي العملية التي يتم بموجبها العمل مع ومن خلال آخرين لتحقيق أهداف المنظمة بفاعلية باستخدام الموارد المحددة بكفاية في بيئة متغيرة (كريتنر) (Kreitner). وتعرف بأنها تنسيق جميع الموارد من خلال عمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة من أجل تحقيق أهداف محددة (سسك) (Sisk)، أو تعرف بأنها تخلق بيئة فعالة لأفراد يعملون في مجموعات ضمن تنظيم رسمي (كونتر وإدونيل)(Koontz and O’Donnell). زمن التعريفا أيضا أنها عبارة عن تتبع نشاطات تولاها شخص أو أكثر من أجل تنسيق نشاطات الآخرين بغرض تحقيق النتائج التي يصعب تحقيقها من قبل شخص واحد (دونلي ، جيبسون، وإيفانسيفش)(Donnelly,Gibson and Ivancevich). في حين ركز كل تيد ، وسيد الهواري في تعريفهما للإدارة على أهمية العنصر البشري، حيث يرى تيد أن الإدارة هي عملية تكامل الجهود الإنسانية في الوصول إلى هدف مشترك ، ويرى سيد الهواري في كتابه " الإدارة العامة " أن ألإدارة عبارة عن تنفيذ الأعمال بواسطة آخرين عن طريق تنفيذ وتنظيم وتوجيه ومراقبة مجهوداتهم. بينا نظر البعض إلى ألإدارة من خلال العمليات الإجرائية التي تمر بها ، فهي تعني تحديد الأهداف كخطوة أولى، يترتب عليها تحديد الوظائف التي تحقق الأهداف. أما محمود عساف فيعرفها في كتابه " الأصول الإدارية"، مسترشدا بقوله تعالى" نحن قسمنا معيشتهم بينهم في الحياة الدنيا ورفعنا بعضهم فوق بعض درجات ليتخذ بعضهم بعضا سخريا"إن الإدارة هي الهيمنة على آخرين لجعلهم يعملون بكفاءة تحقيقا لهدف منشود.
من هذه التعاريف يمكن أن نستخلص الآتي:ـ
1- إن النشاط الإداري هو نشاط متميز، يختلف عن نظائره من الأنشطة المختلفة الأخرى.
2- إن النشاط ألإداري ينصب إجمالا وتفصيلا على النشاطات الجماعية لا الفردية.
3- إن العناصر الرئيسية للعملية الإدارية علميا تشتمل على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة.
4- إن الإدارة ما هي إلا وسيلة وأداة علمية يستطيع بها ومن خلالها أن يحقق المسئولون الأغراض المستهدفة المحددة.
وعليه يمكن بصورة عامة القول أن الإدارة هي العملية الإدارية التي تتكزن من جملة عمليات وظيفية تشمل التخطيط ـ التنظيم ـ التوجيه ـ الرقابةـ تمارس بغرض تنفيذ مهام بواسطة آخرين من أجل تحقيق أهداف منظمة"، أي أن الإدارة هي النشاط الذي يهتم بتخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق رقابة أعمال الأخرين لتحقيق هدف معين. إذا العملية الإدارية هي توجيه الجهود الجماعية علي إختلاف أنواعها لتحقيق هدف معين يخدم المنظمة، بإعتبار أن المنظمة عبارة عن تجمع بشري يسعي إلي تحقيق هدف محدود، سواء كانت منظمات مغلقة وهي المنظمات التي لا تتبادل العلاقة مع البيئة الخارجية، أو منظمات مفتوحة وهي المنظمات التي تتبادل العلاقة مع البيئة الخارجية .






النظام المفتوح يقوم علي اعتبار أن المنظمة تعمل في بيئة لها مواصفاتها وخصائصها والتي تأتي منها المدخلات والمدخلات تتأثر بتلك الخصائص كما تتأثر بالعوامل الأخرى ( سياسية ـ اقتصادية ـ اجتماعيه ) وتقوم المنظمة بتحويل هذه المدخلات إلي مخرجات في صورة سلع وخدمات بما يحقق أهداف المنظمة . إرجاع الأثر / يعني الاستفادة من المخرجات كمدخلات للنظام بمعني تعديل المدخلات بناءاً علي دراسة المخرجات. إن المنظمة لا تعمل بمعزل عن البيئة المحيطة لذا فهي تؤثر وتتأثر بالبيئة وحيث أن العنصر البشري عنصراً هاماً يؤثر في قدرة المنظمة علي تحقيق أهدافها وهذا العنصر البشري له أهدافه الخاصة فهذا الأمر يتطلب وجود إدارة تنسق وتكيف أهداف كلاً من الطرفين المنظمة والأفراد لتحقيق الرضا العام. وتنقسم الإدارة إلي عدة مستويات وتختلف هذه المستويات من حيث نطاق العمل ( حجم العمل ـ حجم المسئوليات ـ السلطات الممنوحة ) .
1 ـ الإدارة العليا، وهي تتعامل علي مستوي الأعلي كوحدة متكاملة وتهتم بتحديد الأهداف العامة، ورسم السياسات الشاملة، ووضع الخطط والبرامج ذات الأمل الطويل( إستراتيجية طويلة الأمد). هذا بالإضافة الي توجيه الأنشطة الأساسية وإعتماد الخطط والبرامج التي تعدها الإدارة الوسطي، والمتابعة الشاملة لأوجه النشاط المختلفة، وتحقيق الاتصال بين المنظمة والبيئة المحيطة.
2 ـ الإدارة الوسطي، تقوم الإدارة الوسطي بترجمة الأهداف العامة والسياسات المحددة من الإدارة العليا وعمل خطط وبرامج عمل قصيرة الأجل. مثل تغذية الإدارة العليا بالمعلومات والبيانات الخاصة بالنشاط، وتوجيه النشاط اليومي والعمليات الجارية وتنسيق الجهود المبذولة لتحقيق الأهداف المحددة، والربط بين المستوي الأعلي والمستوي الأدني للإدارة .
3 ـ الإدارة الدنيا ( التنفيذية )، في هذا المستوي الإداري تكون درجة التخصص المهني بين أفراد الإدارة علي درجة عالية حيث يكون منهم الفنيين والقائمين بالتنفيذ فعلاً.
هل الإدارة علم أم فن؟ معلوم أن العلم هو مجموعة منظمة من المعارف والقواعد والنظريات التي تم التواصل إليها عن طريق التجارب والتحري، والفن هي محاولة إستخدام المهارة البشرية عند تطبيق المبادئ والنظريات العلمية. الملاحظة الجديرة بالذكر أن الإدارة في بدايتها كانت أقرب إلي الفن منها إلي العلم ولكن مع التطور الفكري والإداري أصبحت الأن الإدارة تدرس وفقاً لأساليب كمية وفي بعض الأحيان رياضية لذلك يمكن إعتبار الإدارة في الوقت الحاضر أقرب إلي العلم منها إلي الفن لذلك يمكن القول أن الإدارة هي علم وفن في ذات الوقت فهي علم حيث أنها تدرس في صورة نظريات وقواعد عامة. وفن حيث أن تطبيق القواعد تختلف من شخص إلي أخر حسب فن وذوق المستخدم لهذه النظريات .
الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال، فالإدارة العامة : هي الإدارة التي تهدف إلي تنفيذ السياسات العامة للدولة، أما إدارة الأعمال : فهي الفرع الخاص بإدارة المشاريع الصناعية والجارية والخدمية في القطاع الخاص .
الفرق بينهما يتمثل في الأتي :
1 ـ القوة المؤثرة في المؤسسات العامة سياسية بين القوة المؤثرة في المؤسسات الخاصة إقتصادية .
2 ـ تعمل المشاريع العامة في ظل ظروف إحتكارية بينا تعمل المشاريع الخاصة في جو من التنافس ( منافسة ) .
3 ـ يعمل الموظف الحكومي في تأدية واجبه مدفوعاً بروح الخدمة العامة لتقديم خدمة للمواطنين وليس بغرض تحقيق الربح .
4 ـ الإدارة العامة ترتكز علي قاعدة المسئولية العامة حيث أنهم مسئولون عن تصرفاتهم تجاه الجمهور أما إدارة الأعمال فترتكز المسئولية علي أصحاب المشروع في الدرجة الأولي .
نشأة الفكر الإداري وتطوره
عرفت الإدارة منذ وجدت المجتمعات الإنسانية على هذه البسيطة، ذلك أن الإنسان منذ وجد على هذه الأرض فرضت عليه ظروف الحياة أن يعيش مع غيره ، ولا يستطيع أن يعيش في عزله ، لذا أخذ يتعاون وينسق الجهود مع الآخرين لتوفير مطالب الحياة. وتظهر العمليات الإدارية في أبسط صورها في الأسرة بحكم تكوينها وطبيعة الروابط التي تربط بين أعضائها ، حيث تبرز في إطار النظام الأسري كثير من العمليات الإدارية التي يهتم بدارستها علماء الإدارة المتخصصين كتقسيم العمل ، التخصص ، توزيع الأدوار ، القيادة ، التشاور ، الضبط، وقد أكد مارشل ديموك في كتابه : " تاريخ الإدارة العامة" على أن الإدارة قديمة قدم الحضارات الإنسانية ، حيث كانت موضع اهتمام الحضارات القديمة المصرية ، والإغريقية ، والصينية ، تدل على ذلك السجلات القديمة التي أمكن العثور عليها . وقد كان ذلك الاهتمام نابعا من إدراك الإنسان أن الإدارة عنصر أساس ، وموجه رئيس في كافة شئون الحياة.
1- الإدارة في الحضارة القديمة
لقد كان لمصر القديمة نصيب كبير في بزوغ العمليات الإدارية المعروفة في الوقت الحالي ، وفي ظهور الفكر الإداري والتنظيمي الذي مازال يعتبر معينا لا ينضب لكثير من النظريات الإدارية المعاصرة ، فالمجتمع المصري الفرعوني كان على جانب كبير من التنظيم الهرمي الذي هو رمز التنظيم الإداري على مر الزمن ، ففي قمة الهرم فرعون ملك مصر ، وتحت هذه القمة كان ينتظم في تسلسل تنازلي أخذ في الاتساع النبلاء ثم كبار موظفي الدولة ثم الكتاب والحرفين ثم العمال غير المهرة ثم الفلاحون. وهناك ثلاثة أقسام لإدارة شئون الدولة ، أولها لإدارة الشئون المدنية ، وكان يشرف عليها الوزير ، والثاني مخصص لإدارة شئون المعابد الدينية ، يشرف عليها كبار رجال الدين ، وقسم لإدارة شئون الحرب والجيش. كما كان اهتمام مصر القديمة باختيار أفضل العناصر الإدارية لتوجيه دفة حياة المجتمع في جميع الظروف. أما الصين القديمة فقد عرفت أقدم نظام في التاريخ لشغل الوظائف العامة على أساس عقد اختبارات للمتقدمين لدخول الخدمة واختيار الأصلح من بينهم.
2 - عصر صدر الإسلام
جاء الإسلام ليرسي قواعد الأفكار والعمليات الإدارية التي تدعو إليها نظريات الإدارية المعاصرة. جاء الإسلام يحث على الشورى ، وينهى عن الاستبداد بالرأي قبل أن تعرف أوربا الشورى بمئات السنين، وفي ذلك يقول سبحانه وتعالى" وشاورهم في الأمر " ، ويقول أيضا" وأمرهم شورى بينهم "وجاء في الحديث الشريف" واستعينوا على أموركم بالمشاورة " وقد كان عليه الصلاة والسلام من أكثر الناس مشورة لأصاحبه. وأرسى الإسلام قواعد العدل الكامل، فينظر إلى العاملين وأصحاب العمل نظرة واحدة ، لا فرق بين سيد ومسود، ومقياس التفاضل هو التقوى ، وتطبيقا لذلك المبدأ حرص الإسلام على تحقيق المساواة في الحقوق والواجبات ، فالعاملون متساوون ، وكل حق يقابله واجب. كما أرسى الإسلام مبدأ الحوافز في محيط العمل ، فالعاملون وإن كانوا متساويين بحسب خلقهم الأول، إلا أنهم يتفاوتون فيما بينهم على أساس تفاوتهم في الكفاية والعلم والأعمال، ولذلك أوجب الإسلام إعطاء كل عامل حسب كفايته، يقول الله تعالى " ولكل درجات مما عملوا وليوفيهم أعمالهم وهم لا يظلمون" وهدف الإسلام من ذلك دفع الناس إلى الكد والعمل. وقد أرسى الإسلام قواعد الطاعة، وهو مبدأ من مبادئ الإدارة ، لا يمكن بدونه أن تستقيم أمور الجماعات والمنظمات ، وفي ذلك يقول تعالى " أطيعوا الله وأطيعوا الرسول وأولي الأمر منكم " والطاعة هنا مشروطة بشرط جوهري لأولي الأمر بحيث لا تكون طاعة في معصية الله. ولعل أبرز الأفكار والعمليات الإدارية التي استخدمها الرسول صلى الله عليه وسلم تفويض السلطة، حيث كان يقوم بإرسال الصحابة إلى القبائل لتفقيههم في أمور الدين الإسلامي، كما أن عمر يعتبر أول من وضع لبنة التنظيم الإداري بإدخاله نظام الدواوين ، فكان هناك ديوان البريد و المظالم.
كما كان لذلك الفكر الإسلامي رواد نذكر منهم على سبيل المثال:
1- الماوردي : حيث ترك فكرا إداريا سياسيا لا غنى للدارسين والعلماء عنه.
2- ابن تيميه : ترك فكرا إصلاحيا.
3- القلقشندي : حفظ في كتابه صبح الأعشى كل ما نريد معرفته في إدارة المكتبات ، وهناك كثير من الشواهد العينية التي تفيد أن علم الإدارة له جذوره عند المسلمين ، تدل على ذلك الوثائق التي أرسلها الخلفاء إلى ولاتهم في الأمصار.
3 - الإدارة في الحضارة الغربية
ورثت الحضارة الغربية ضمن ما ورثت عن الحاضرات القديمة المعرفة بأصول الإدارة وعملياتها، ولكنها لم تقف عند هذا الحد، بل اجتهدت في بلورة الأفكار الإدارية القديمة وصقلها، وعملت على ضم البعض منها وصياغتها في نظريات جديدة كان لها أثر كبير في دفع الفكر الإداري وشحذه، ولم يكن الفكر الإداري الغربي في بدايته مهتما بنفس القيم والأخلاقيات التي شغلت الفكر الإداري في العصورالسابقة بقدر اهتمامه بالقيم المادية التي سيطرت على الفكر والحضارة الغربية بوجه عام، وكان لعلماء الإدارة في غرب أوروبا وأمريكا دور بارز في تنشيط الفكر الإداري وفلسفته ، فظهرت الإدارة كعلم له أصوله وقوانينه ومبادئه ونظرياته في نهاية القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين، حيث وضع العالم ماكس فيبر نظريته " البيروقراطية في صورتها المثالية ، ثم تلى ذلك دراسات العالم الأمريكي فرديك تايلور عن الإدارة العلمية، وفي أثناء تلك الفترة الزمنية ظهرت دراسات العالم الفرنسي هنري فايول، ومن ثم ظهرت دراسات عرفت حينذاك بالمدرسة السلوكية، ومن أبرز روادها جورج التون مايو ، وكانت تلك الفترة حافلة بالدراسات على مستوى الإدارة بوجه عام، والإدارة العامة على وجه الخصوص ، حيث ظهر الاهتمام بعلم النفس الإداري، ويبدو ذلك واضحا في دراسات ماسلو واتجاهات هيرزبرج، وكونت هذه الدراسات ما يسمى بمدارس الفكر الإداري .
ومن الأسباب التي أدت إلى ظهور علم الإدارة وتطوره هي :
1- التطور التكنولوجي الحديث.
2- الثورة الصناعية : إذ كانت معظم محاولات المؤسسات الصناعية سواء في أمريكا أو أوروبا تهدف إلى إيجاد أساليب متطورة لزيادة الإنتاجية مع تخفيض التكلفة ، حيث نجد أن لكبار المستشارين في المؤسسات والشركات الدور الأساسي في وضع قواعد أساسية لتلك الوسائل التي تعتبر النواة للإدارة .
3- زيادة مجال النشاطات البشرية واتساعها.
4- الاتجاه نحو مزيد من التخصص والتنوع في المجتمعات الحديثة.




(2)
مدارس الفكر الإداري
1 - المدرسة العلمية ( 1910- 1935)
يعتبر فردريك تايلور المؤسس الأول لحركة الإدارة العلمية ، ويهمنا في حياة العالم فرديك تايلور العملية أن كان في البداية عاملا في مصنع ، ثم تدرج في السلم الوظيفي حتى أصبح مهندسا ، ثم أصبح على قمة الهرم الوظيفي للاستشاريين من المهندسين في احد المصانع الأمريكية وكان حجر الأساس في مبادئ تايلور العلمية هو تحقيق أقصى كفاية إنتاجية للأفراد والآلات المستخدمة في الإنتاج من خلال ما يعرف بدراسة الزمن والحركة . ويحدد تايلور مبادئه في الإدارة العلمية على النحو التالي:
أ‌- إحلال الأسلوب العلمي في تحديد العناصر الوظيفية بدلا من اسلوب الحدس والتقدير ، وذلك من خلال تعريف طبيعة العمل تعريفا دقيقا ، واختبار أفضل طرق الأداء ، وأهم الشروط للعمل من حيث المستوى ، والمدة الزمنية المطلوبة لتحقيقه.
ب - إحلال الأسلوب العلمي في اختيار وتدريب الأفراد لتحسين الكفاءة الإنتاجية .
ج - تحقيق التعاون بين الإدارة والعاملين من اجل تحقيق الأهداف.
د -تحديد المسئولية بين المديرين والعمال ، بحيث تتولى الإدارة التخطيط والتنظيم ، ويتولى العمال التنفيذ.
هـ - ربط تأدية أو نجاح الفرد في عمله بالأجر أو المكافآت لرفع الكفاءة الإنتاجية .
و - إحكام الإشراف والرقابة على العاملين في المستوى الأدنى لأنهم يفتقدون المقدرة والمسئولية في القدرة على التوجيه الذاتي.
ز - وفي الوقت نفسه نجد أن هناك دراسات أخرى حول أهمية المدخل العلمي للإدارة في حل المشكلات الإدارية ، ففي الوقت الذي كان فيه تايلور ينادي بالإدارة العلمية في أمريكا ، كان هنري فايول ينادي بمبادئ الإدارة في فرنسا.
أصول الإدارة لهنري فايول (1841 – 1925)
هنري فايول مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية. كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء. ويهمنا في حياة العامل هنري فايول العملية أن كان في البداية مهندسا في شركة تعدين ، ثم تدرج في السلم الوظيفي حتى أصبح مديرا تنفيذيا ، ثم أصبح على قمة الهرم ( مديرا) لذلك نجده يركز أبحاثه حول إدارة الموظفين باعتبارهم المفتاح السحري للنجاح وتطبيقها في مختلف المستويات الإدارية مكونا بذلك الأساس للنظرية الإدارية التي خرج بها للناس.
الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:
تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول، وهو مبدأ التخصص وتقسيم أوجه النشاط سواء كان ذلك في مختلف العمليات أو العملية الواحدة.
السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية، والسلطة كما يراها فايول تتكون من عنصرين : السلطة التي يستمدها الفرد من وظيفته، والسلطة الشخصية التي يستمدها من قوة ذكائه وخبرته وخلقه..
الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.
وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر، أي ضروري احترام النظم واللوائح ، وعدم الإخلال بالأوامر، أي يجب أن يحصل الموظف على أوامره من رئيس أو مشرف واحد.
يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف، أي رئيس واحد وخطة واحدة لمجموعة من النشاطات التي تتماثل في الهدف.
إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.
مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.
الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.
قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.
الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.
العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.
استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل. أي شعور العاملين بالراحة والاستقرار في عملهم ، وكذلك الاطمئنان على مستقبلهم ، والتأمين ضد ما قد يتعرضون له من الطرد والعقوبة بدون مبرر.
وح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك. أي البدء في رسم الخطط وتنفيذها ، وعلى الرؤساء إيجاد روح المبادأة بين المرؤوسين.
إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.
المكافأة : أي تعويض الأفراد المستخدمين تعويضا عادلا باستخدام المكافآت.
مبدأ المركزية : ويقضي بتركيز السلطة في شخص معين ، ثم تفويضها حسبما تقتضي الظروف.
مبدأ تدرج السلطة : أي تسلسل السلطة من أعلى الرتب إلى أدناها.
مبدأ الترتيب والنظام : أي أن يكون هناك مكان معين لكل شيء ولكل شخص ، كما يجب أن يكون كل شيء وكل شخص في مكانه الخاص به.
مبدأ المساواة : وهو خاص بحصول الرؤساء على ولاء المستخدمين عن طريق المساواة والعدل.
مبدأ روح التعاون : تشجيع روح الفريق والعمل الجماعي.
ومن أهم ما كتب فايول " عناصر الإدارة" أو ما يسمى بنظرية " التقسيمات الإدارية " واعتبرها فايول وظائف الإدارة ، ويرى أن عناصر الإدارة خمسة وهي: - التخطيط : ويقصد به التنبؤ ، ووضع الخطة ، وخطة العمل هي في نفس الوقت تحديد الوقت ، والنتائج المرجوة ، والطريق الذي يجب أن يتبع ، وخطوات العمل. التنظيم : إمداد المشروع بكل ما يساعده على تأدية وظيفته مثل المواد الأولية ، رأس المال ، والمستخدمين. إصدار الأوامر : إشارة البدء بالعمل والتنفيذ. التنسيق : لم ينجح فايول في فصل عنصر التنسيق عن وظيفتي التخطيط والتنظيم ، فيرى أن التنسيق هو ترتيب وتنظيم الجهود من أجل الوصول إلى الهدف ، وفي حقيقة الأمر أن كل عملية الإدارة ـ التخطيط ـ التنظيم ـ التوجيه ما هي إلا تطبيق لمفهوم التنسيق. ثم الرقابة: عملية الكشف عما إذا كان كل شيء يسير حسب الخطة الموضوعة والإرشادات والأوامر الصادرة والمبادئ والأصول المقررة. ولقد اتفق مع فايول علماء كثيرون في تحديد وظائف الإدارة ، وأضافوا عناصر أخرى لتطوير النظرية الإدارية لتصبح (7) سبع وظائف مثل لوثر جوليك ، وكذلك لندل أوريك، وهي التخطيط ، التنظيم ، التوظيف ، التوجيه ، التنسيق ، التسجيل ، وضع الميزانية. ومن خلال العناصر الإدارية نلاحظ أن اهم ثلاثة عناصر أشار إليها جوليك موجودة عند فايول وهي : التخطيط ـ التنظيم ـ التنسيق ، وأن عنصر الرقابة عند فايول قد شمل التسجيل ووضع الميزانية عند جوليك. وفي سبيل الوصول إلى الكفاءة وزيادة الإنتاج ، ووضع معايير جديدة لنظرية التقسيم الإداري نجد عددا من العلماء قد اهتموا بدراسة التخطيط ـ التنظيم ـ الرقابة مثل هربرت سيمون وهوايت.
الفرق بين أفكار تايلور وأفكار فايول:
من خلال أفكارهما يمكننا الخروج بحقيقة أساسية وهي :
1- أن تايلور اهتم بأساليب الإدارة على مستوى التنفيذ ، أما فايول فقد اهتم بالإطار العام لموضوع الإدارة دون الدخول في التفاصيل ، وتعتبر أفكارهما مكملة لبعضها باعتبارهما يركزان على الكفاءة في المشروعات.
2- اهتم تايلور بالمستوى الأدنى من الإدارة في الصناعة ( العاملين) ، في حين اهتم فايول بالمستوى ألأعلى ، وكان اهتمامه منصبا على المدير .
3- أكد تايلور على تنميط مبادئ الإدارة العلمية وتطبيقها المتشدد ، في حين يرى فايول أن المدراء لابد أن يتمتعوا بالشعور والانسجام والمرونة حتى يستطيعوا تكييف مبادئهم حسب المواقف المتجددة.
وقد أصبحت الإدارة العلمية حركة عالمية بعد عقد أول مؤتمر للإدارة في براغ عام 1924م إلا أنها واجهت فيما بعد نقدا شديدا وأخذت عليها بعض المآخذ من أهمها:
1- نظر أصحاب هذه المدرسة إلى الفرد على أنه مخلوق رشيد ، يلتزم بالقوانين والأنظمة ، وأنه إنسان مادي سلبي ، وغير محب للعمل بطبعه ، ولكن يمكن استثارته وحفزه بواسطة المادة.
2- تجاهلت أهمية التنظيم غير الرسمي بين الجهاز الإداري والعاملين ، وبين العاملين وبعضهم البعض ، وبين العاملين والسلطة.
3- لم تهتم بالحاجات الإنسانية والاجتماعية والنفسية للفرد والعامل ، ونظرت إليه نظرة مادية بحته كأداة من أدوات الإنتاج.
4- ركزت على السلطة والقوانين الرسمية ، ولم تدع مجالا لمشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وغيرها.
وعلى الرغم من النقد الذي وجه للإدارة العلمية إلا أنها هيأت لميادين العمل كثيرا من النجاح، كما كان لها تأثير قوي على الفكر الإداري ، والممارسة الصناعية ، ومن محاسنها أنها لم تتحيز لأي من العمال أو أصحاب العمل ، وأيضا ، إحلال الأسلوب العلمي في الإدارة بدلاً من الاعتماد على الحدس والتخمين.
2 - المدرسة السلوكية ( 1935 - 1950) .
تعتبر هذه المدرسة تحديا للمدرسة الإدارية ورد فعل للإدارة العلمية ، حيث ترى هذه المدرسة أن الفرد كائن اجتماعي يتفاعل مع البيئة الاجتماعية ، ويتأثر بأفرادها سلوكاً ، وأن شعور الفرد وإحساسه بانتمائه لهذه المجموعة هو الأساس الذي يدفعه ويحفزه للعمل والعطاء ، حيث ركزت على سلوك الإنسان ، وحاجاته النفسية والاجتماعية ، واهتمت بالعلاقات الإنسانية داخل التنظيم ، وبالتنظيم غيرا لرسمي للمنظمات. وتعتبر ماري باركر أول ما اهتمت بدراسة العلاقات الإنسانية في الإدارة وأولت اهتماما كبيرا بالجانب السيكولوجي فيما يتعلق بالمبادئ الأساسية للتنظيم الإداري. بيد أن حركة العلاقات الإنسانية في الإدارة ترتبط أكثر ما ترتبط بجورج إلتون مايو ، حيث قام إلتون وزملاؤه بتجاربهم في مصنع هوثورن في إحدى شركات الكهرباء الغربية في الولايات المتحدة الأمريكية ، وكانت الدراسة تنصب حول : فهم السلوك الإنساني في المنظمة ن العلاقات الإنسانية ، الصلات بين الأفراد ، الاتجاهات النفسية ودوافعها ، وقد بدأت الدراسة بالتركيز على : ظروف العمل والإجهاد ، والعمل الرتيب ( الروتين) والتكرار فيما يختص بالعاملين ، وكانت الدراسة تهدف إلى الوصول إلى معرفة واضحة عن هذه العلاقات بتقييم موقف تجريبي يمكن قياس اثر المتغيرات مثل الحرارة والرطوبة وساعات العمل منفصلة عن أثر ظروف العمل المفروضة على العاملين ، أي معرفة أثر كل عامل من عوامل ظروف العمل ذاته ، وأجريت الدراسة الأولى على ثلاثة أقسام في المصنع ، وكان الضوء يزاد ويخفض في هذه الأقسام ، غير أنه لم تتبين أي علاقة للضوء بالإنتاج ، ثم اختبر أحد الأقسام لتجارب أعمق من ذلك، وقسم العاملون في هذا القسم إلى جماعة تجريبية وجماعة ضابطة ، كل منهما في مبنى مختلف ، وترك العمل على طبيعته في المجموعة الضابطة ، بينما كانت ظروفه تتغير مع المجموعة التجريبية ، فكانت الإنتاجية تزيد مع هذه المجموعة كلما زاد الضوء ، ولكن الأمر الغريب أن الإنتاجية زادت بنفس القدر مع المجموعة الضابطة وأعيدت التجربة مع مجموعتين أخريين ، إحداهما تجريبية والثانية ضابطة، واحتفظ بمستوى الضوء في المجموعة الضابطة بصفة مستمرة ، بينما خفض في المجموعة التجريبية ولكن لمجرد إحساس أعضائها بأنهم محل اختبار ، وعلى ذلك أمكن استنتاج أثر العامل المعنوي على زيادة الإنتاج ، وكان أهم ما أثبتته هذه الدراسات، جود علاقة بين ظروف العمل المادية وبين إنتاج العاملين ، وتأثرها بالمتغيرات وكذلك الظروف الاجتماعية وبخاصة الرضا النفسي للعاملين. أظهرت جوانب متصلة بالعملية الإدارية : الروح المعنوية ، دينامكية الجماعة ، الإشراف الديمقراطي ، العلاقات الشخصية. أيضا تأكدت أهمية الظروف الاجتماعية والنفسية لتحفيز العاملين لرفع معنوياتهم وزيادة حجم الإنتاج. هذا بالإضافة الي ارتباط الجو الإشرافي بنجاح المؤسسة، وأهمية الاتصالات بين ألإفراد، واهمية تطوير مهارات العاملين، وأن النواحي المادية ليس لها أهمية إلى جانب النواحي المعنوية والاجتماعية. وقد ظهر على أثر لذلك دراسات هامة في مجال علم النفس الإداري ، كان من أهمها دراسة ماسلو الذي وضع سلما هرميا للحاجات الفردية ، وقد ظهرت اتجاهات هذه المدرسة في نظريتين: نظرية التنظيم غير الرسمي، ونظرية العلاقات الإنسانية. ويقوم التنظيم غير الرسمي بدراسة العلاقات والتفاعلات بين أعضاء المنظمة بعضهم البعض وبينهم وبين الإدارة.
أما العلاقات الإنسانية فتعرف بأنها الدارسة التي تعني بالظروف الاجتماعية والاقتصادية والسلوكية للعاملين، بهدف تحقيق الأهداف العامة للإدارة والخاصة بالعاملين ، إلا أن بعض البحوث الأخيرة أثبتت أن العلاقات الإنسانية وإن كانت عاملا مهما في الإدارة إلا أنها ليست كافية ، ومن ثم بدأ الاهتمام بالعلاقات الإنسانية يقل ن ويتركز الاهتمام حول ما يسمى بالنظرية في الإدارة ، بل إن الحملة ضد العلاقات الإنسانية بلغت ذروتها على يد مالكولم ماكير ، حيث قام في الستينات بهجوم واسع على انتشار العلاقات الإنسانية في مقالة له ، وأبدى قلقه تجاه الاهتمام الزائد بالعلاقات الإنسانية على حساب أداء العمل وإتقانه.
وقد أخذ على هذه المدرسة مآخذ منها، أنها اتجهت اتجاها متطرفا نحو الاهتمام بالجانب الإنساني على حساب التنظيم الرسمي والجانب العملي، وأغفلت تأثير البيئة الخارجية على سلوك المنظمة ، ومن ثم أخذت المنظمة كوحدة مستقلة ومنعزلة لا كجزء من نظام اجتماعي متكامل، كما أهملت مشكلة التخطيط والتنسيق. ورغم ما يقوله النقاد فلا يزال لهذه المدرسة مزاياها، فهي أول من كشف النقاب عن الروابط الدقيقة التي ترتبط بين الظاهرة الاجتماعية والمستويات التنظيمية ، وبين الفرد والجماعة ، كما أنها شكل من التنظيم الذي يسمح للأفراد بتحقيق الذات ، ويحرك فيهم من داخلهم كل دوافع الاهتمام بعملهم.
3 - المدرسة الحديثة في التنظيم.
ظهرت هذه المدرسة كنتيجة للنقد الذي وجه لكل من النظريات التقليدية الكلاسيكية ( العلمية ) ، والعلاقات الإنسانية ، وكانت تهدف إلى إيجاد نظرية تنحى منحى متوسطا بين المدرسة العلمية والعلاقات الإنسانية ، ومن أهم نظريات هذه المدرسة: نظرية التوازن الوظيفي، والنظرية السلوكية التحليلية. تدعو نظرية التوازن الوظيفي إلى محاولة تحقيق التوازن بين مصلحة الأفراد والمصلحة الخاصة بالمنظمة ، فهي تهتم بالعمل والعاملين في آن واحد ، ويعتبر شستر برنارد ، وهربرت سيمون في مقدمة رواد هذه المدرسة. أما النظرية السلوكية التحليلية فإنها قامت على نقد الاتجاه المتطرف في التركيز على الناحية الإنسانية للأفراد العاملين ، ونادت بعد المبالغة في ذلك ، ومن ثم فهي تهتم بالجانب العملي في الوقت الذي تهتم فيه أيضا بمراعاة الجوانب الإنسانية ، وكانت نتائج التجارب التي قام بها ليكرت والتي أكدت عدم وجود علاقة طردية بين ارتفاع الروح المعنوية وزيادة الإنتاج عاملا فاعلا في ظهور تلك النظرية.
(3) وظائف الإدارة
قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟". في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة. لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.
الوظائف الإدارية
الوظيفة الأولى: التخطيط
هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية، وغالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي: ماذا نريد أن نفعل؟ أين نحن من ذلك الهدف الآن؟ ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟. ومن خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال تحديد الموارد المطلوبة، فمثلا تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين، تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي)، تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.
أنواع التخطيط
أنواع التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه تنقسم إلى، التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة، والتخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى، والتخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
1. التخطيط الاستراتيجي:
يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
1. إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.
2. إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
3. تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
2. التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
3. التخطيط التنفيذي:
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.
خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
الوظيفة الثانية: التنظيم
يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات. التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
1. تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
ماذا يعمل التنظيم؟
المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة، أن كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية. العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى. من ذلك توضيح بيئة العمل فكل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة. ثم تؤدي الي تنسيق بيئة العمل، أي الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف. وأخيرا وضوح الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات، أي أن العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
خطوات عملية التنظيم
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف: الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف: ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة: المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات، أولا: فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ)، ثانيا: وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات، ثالثا: البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات: إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات: هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بتعريف علاقات العمل بين الإدارات العاملة، وفي نفس الوقت يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).
الوظيفة الثالثة: التوظيف
يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة، هذه الموارد البشرية التي حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف هي أهم مواردها. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة. يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
مهام التوظيف
أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي:
1. التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.
2. مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
3. تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة، فالتدريب يهتم بزيادة مهارات الموظفين، أما التطوير فيهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
الوظيفة الرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم. وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته. إن أساس التوجيهات للمرؤوسين تتركز حول نمط القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في القرارات وبكيفية توجيه المرؤوسين مثل: مدى خطورة الحالة، النمط القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، يجب علي القائد موجه للآخرين، معرفة جميع الحقائق عن الحالة المعينة، والتفكير في الأثر الناجم عن القرارك على المهمة المعينة، والأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذ للقرار، بالإضافة الي التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه. الي جانب ذلك يجب علي المدير أو القائد الموجه لمرؤوسيه القيام بتفويض المهام الأولية لجميع العاملين، وجعل الأوامر واضحة ومختصرة، ثم متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
إرشادات حول عملية التوجيه
المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم، وهي من الكفيات التي يجب أن يتمتع بها المدير الناجح
1. لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
2. تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
3. انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
4. لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.
5. تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
6. لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
7. أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
8. انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
9. لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
10. حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
11. الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفة الخامسة: الرقابة
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها. في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العملية الرقابية الأربعة
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها. هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
1. إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل. مثال: يطالب مدير المرحلة بتقرير شهريّ من كلّ مدراء المدارس يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
2. متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
3. قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
4. تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.


(4)
عملية اتخاذ القرارات
بما أن العملية الإدارية عبارة عن مجموعة قرارات فتعتبر عملية اتخاذ القرارات في الإدارة من أعقد العمليات وأسهلها في الوقت نفسه .
تصنيف عمليات اتخاذ القرار، وتختلف أساليب اتخاذ القرار باختلاف دوافعها بين مركزية أو لامركزية كما أنه قد يكون القرار تنازلياً بمعنى أنه يأتي من المستويات العليا إلى الدنيا وقد يكون تصاعدياً بمعنى أنه ينبع من المستويات الأدنى فالأعلى.
مواقع اتخاذ القرار ، يوضح الهيكل التنظيمي من يرفع تقاريره لمن ولكن لا يحدد أين تطبق القرارات. وعليه كلما ارتفعنا في هيكل المنظمة وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ هناك كلما تأكد لنا أن عملية اتخاذ القرارات ذات صبغة مركزية ولكن إذا وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ في الجزء الأدنى من السلم الإداري فأننا نقول أن العملية لا مركزية.
كيفية صنع القرار
ليس هناك طريقة مثالية لصنع القرارات بسبب حالة عدم التأكد ولكن هناك نوعان من القرارات هما:
أ‌) قرارات مبرمجة : وهي متكررة ويمكن أن توضع لها لوائح وقوانين فهي قرارات روتينية ولاتحتاج لتفكير أو تحليل.
ب‌) قرارات غير قابله للبرمجه:وهي قرارات وحيدة ومتداخلة وتتطلب التحليل والعديد من الإجراءات قبل صنعها.
النظريات المتعلقة بصنع القرار
الأسلوب التحليلي أو المنطقي:- حيث أنه لا يكفي أن يكون صانع القرار ذكياً وبارعاً في صنع القرار ولكن يجب أن يكون أيضاً عقلانياً ومنطقياً يلم بالمحيط الداخلي والخارجي ويحدد البدائل وترتيبها حسب الأهمية واختيار الأفضل منها.
الأسلوب البديهي:- حيث يعتمد صانع القرار على العادات والتقاليد والخبرات السابقة ويعاب عليها أنها لا تسخدم الأساليب الحديثة.
الأسلوب الحضاري –السلوكي:- حيث يضع متخذي القرارات نصب أعينهم المؤثرات الاجتماعية.
مراحل اتخاذ القرار
1) التعرف على المشكلة وتحديدها، فالمشكلة الإدارية : عبارة عن موقف يواجه المسئول الأداري أثناء قيامه بإتمام الأعمال بواسطة الأفراد العاملين معه. والهدف من هذه المرحلة أن يكون صاحب القرار ملماً بجميع جوانب المشكلة وللتعرف على الوقت المتاح لعملية اتخاذ القرار بحيث يصدر القرار في الوقت المناسب وقبل فوات الأوان.
2)تشخيص المشكلة : وتعني دراسة المشكلة والظروف المحيطة بها وجمع المعلومات والبيانات عنها.
3) بحث البدائل المتاحة وتحليلها: في هذه المرحلة يجب أن تظهر قدرات المدير الإبداعية في إيجاد حلول عديدة وجديدة وسهلة التنفيذ ويتم من خلال مناقشة المتخصصين. كما يجب أن يأخذ المدير في اعتباره ماذا سيحدث لوحدث كذا...حتي تكون الحلول المقترحة موضوعية.
4)تحليل مزايا وعيوب كل بديل: يعني التعرف على مدى القدرة على حل المشكلة، وتضييق البدائل المتاحة الذي يعني حصر هذه البدائل المتاحة إلى أقل عدد ممكن .
5)تقييم البدائل والاختيار من بينها: حيث يتم ترتيب الاختيارات ومن ثم اختيار البديل الأكثر ملائمة مع الظروف المحيطة.
6)تنفيذ القرار ومتابعته: حيث أن تطبيق القرار ما هو إلا حصيلة تفاعل وتفهم الطرف الأخر الذي عليه تنفيذه ولذلك يجب أن يعرف بالعوامل التي أخذت في الأعتبار للوصول إلى هذا القرار.
صنع القرارات من الجماعات
حيث أنه في والمنظمات والإدارات ذات الأحجام الكبيرة تنبع القرارات من سلسلة من الاجتماعات مثل المؤتمرات ،اللجان،المجلس ،اجتماعات مديري الإدارات، ومن المهم هنا معرفة كيفية الوسائل التي تتبع في عمل اللجان المختلفة في اتخاذ القرارات؟. فالقرارات التي تتطلب أراء فنية من خبراء وعند إذن تكون مهمة اللجان استشارية أما اتخاذ القرار فإنه يكون بيد رجل واحد على قمة السلطة. أما القرارات التي يتضمن تطبيقها أو مجالها إدارات كثيرة فاللجان هي وسيلة تشترك بها هذه الأدوات في عملية صنع القرار.
مزايا استخدام اللجان:
1- الاستفادة من الأفراد المتخصصين .
2- تحفيز الأفراد على تنفيذ القرار حيث أنهم مشاركون في صنعه.
3- وسيلة التدريب الأعضاء على عملية صنع القرارات.
4- المناقشات الجماعية من مثيرات التفكير المبدع.
• سلبيات استخدام اللجان:-
أ‌) تكون اللجان عالية التكاليف حيث أنها تحتاج وقت كبير .
ب‌) لا تكون ذو فائدة في حالة القرارات السريعة.
ج) لا يمكن تحديد من هو المسئول عن القرار.
عملية صنع القرارات وعلاقاتها بوظائف الإدارة
• بالنسبة لوظيفة التخطيط : حيث أن التخطيط يعتبر سلسلة من القرارات التي تتعلق بالمستقبل .
• بالنسبة لوظيفة التنظيم : حيث أن التنظيم يحدد المسئوليات والسلطات الخاصة باتخاذ القرارات المتعلقة في مستويات التنظيم.
• وظيفة الرقابة: تعتبر وظيفة الرقابة مكمله لعملية اتخاذ القرارات حيث أن اتخاذ القرار عملية تبدأ من الحاضر وتمتد إلى المستقبل والرقابة عملية تتعامل مع الحاضر وتعو إلى الماضي.
الآليات المساندة لاتخاذ القرار . حيث يستفيد صانعي القرارات من عدة وسائل وأدوات لصنع القرار منها النماذج الرياضية وبحوث العمليات والإحصاء.
• شجرة القرارات : وهو نموذج يعتمد على الاستفادة من عالم الأحتمالات ويستخدم في القرارات المالية.
• المحاكاة والتماثل :بمعنى استخدام الحالات المتشابهة للموقف والتعرف على حلها ويستخدم في هذه الحالة الحاسوب حيث أنه قادر على الأحتفاظ بالبيانات والمعلومات الرياضية.
• تحليل الشبكات: وهي عبارة عن نماذج المشاريع الكبيرة بفرض جدولتها ومتابعتها وتنفيذها.
• البرمجة الخطية : وهي طريقة رياضية لإيجاد الحل الأفضل في ظل بعض المحددات.
• نظم مراقبة المخزون:وهي عبارة عن مجموعة من النماذج الرياضية لتحديد أفضل مستوى للمخزون.
• نظرية المباريات: وهي عبارة عن مجموعة من النماذج الرياضية التي تساعد متخذ القرار في مواجهة المنافسين.
• التحليل الحدي :وهو عبارة عن نموذج رياضي وبياني لتحديد مدى التغير الممكن لمتغير تابع حسب التغيرات ت في متغير مستقل. ويفيد هذا التحليل في العمليات المالية والإنتاجية.

( أ ) القرارات الإستراتيجية :
1. المركزية فى المستويات العليا.
2. يعد القرار الإستراتيجى قراراً حتمياً.
3. تتميز القرارات الإستراتيجية بعدم التكرار.
4. قرارات قليلة نسبياً فى عددها.
5. قرارات تتعلق بالمدى الطويل.
6. قرارات تتعلق بالمنظمة ككل .
7. قرارات تهتم بتنظيم العلاقة بين المنظمة وبيئتها الخارجية.
( ب ) القرارات التشغيلية :
1. تتعلق ببيان التخصيص المناسب للموارد على العمليات.
2. توضح مستويات المخرجات التي تعمل المنظمة على إنتاجها .
3. تعمل على ترشيد النفقات والتكاليف التى تتحملها المنظمة فى سبيل عملياتها الإنتاجية .
4. تتخذ بصورة لامركزية ، حيث يتم اتخاذها على مستوى الإدارات والأقسام التشغيلية.
5. تتعلق بالمدى القصير ، فغالباً ما تكون هذه القرارات شهرية أو أسبوعية أو حتى يومية.
6. تتخذ بصورة متكررة لضمان انتظام سير العمليات الإنتاجية.
مهارات تحليل سوت SWOT analysis
كما في السياسة ينتشر في عالم الأعمال تعريف ضمني يصف الإستراتيجية الناجحة بأنها فن الممكن، ليس المقصود من ذلك إلغاء الطموحات بل بالعكس تماماً! المقصود هو أنّ الواقع كثيراً ما يكون حافلاً بالفرص التي لا يمكن للمرء أن يراها في أبعد مغامرات خياله. و إذاً فإنَّ من الذكاء أن تكونَ رؤى الإداريين منطلقةً إلى كلِّ المساحة التي يتيحها الواقع، تلك المساحة التي لا يمكن للمرء أن يعرف عنها شيئاً حتى يجرّب الانطلاق فيها بالفعل. إذاً دعونا نحلم و عيوننا مفتوحة، و لننظر إلى الواقع بحثاً عن ركيزتين مهمّتين من ركائز النجاح: كيف نجح الناجحون و كيف أخفق المخفقون في بيئتنا المحيطة؟ إن الإجابة على هذا التساؤل ستوفّر علينا تجريب المجرّب، وتجعل استكشافاتنا أكثر فاعليةً و أسرع نتيجةً، و مشاريعنا أقرب إلى التحقّق. ثم ماذا لدينا من ركائز النجاح التي ترسم الاتجاهات و الحدود المبدئية لإستراتيجيتنا الهادفة إلى تحقيق رؤيتنا؟
الأسئلة السابقة هي محور الاهتمام لدى رسم و مراجعة استراتيجيات أي عمل، و في هذه الورقة نقدم باختصار تحليل سوت باعتباره أحد الأساليب الشائعة في تنظيم عملية البحث و التحليل لتقويم وضعنا الإداري و تقدير حالة البيئة المحيطة بها و من ثمّ الانطلاق في رسم الخطط و تحقيق الرؤى.
تحليل سوت SWOT analysis:
تحليل سوت هو أحد نقاط الانطلاق التقليدية لعملية رسم الاستراتيجيات، وتسميته "سوت SWOT" هي نحتٌ من تسمية العناصر الرئيسية التي يتناولها: strengths: نقاط القوة, و :weaknesses نقاط الضعف, و opportunities: الفرص, و threats: التهديدات. وببساطة يعمل هذا التحليل كمرشد للأفكار حول الأداء الإداري وبيئة العمل، فنقاط الضعف و القوة جزءٌ من التحليل الداخلي الذي يتناول المنظمة , و أما الفرص و التهديدات فهي جزءٌ من التحليل الخارجي الذي يتناول بيئة عمل المنظمة أو باختصار كلَّ ما يحيط بالمنظمة و يمكن أن يؤثر عليها.


7. 1 - تفحص نقاط القوة
القوى هي المهارات skills و الإمكانيات capabilities و الكفاءات الأساسية core competencies التي تتضافر معاً لتمكين الإدارة من تحقيق أهدافها الكبرى و مطالبها الجزئية.
2- تفحص نقاط الضعف
نقاط الضعف هي تلك المهارات و الإمكانيات و القدرات التي تعوز إدارتك و تعيقها عن تحقيق أهدافها. عندما تفتقر إلى مهارة أو مقدرة أساسية لازمة لتحقيق هدف معين فستجدُ أمامك ثلاثة خيارات للتصرف:
- أن تعدِّل الهدف المرسوم ليصبح ممكناً بما يتوفر لديك من مهارات.
- أن تزيد رأس المال المطلوب لتحصيل المهارة أو المقدرة اللازمة.
- أن تجد إدارةً أخرى تمتلك المهارة الأساسية التي تحتاجها و تعهِّد العمل لها. يجب عليك أن لا تتأخر في معالجة نقاط ضعفك بأية طريقة تتيح لها الارتقاء إلى مستوى الأداء اللازم لتحقيق أهدافها.

و كثيراً ما نجد أن كبار الإداريين يسهل عليهم التحدث بنقاط قوتهم أكثر من مناقشة نقاط الضعف فهم لا يحبون الإقرار بوجود نقاط الضعف هذه، و النتيجة هي ضعف الأداء والإخلال بتحقيق الأهداف.
3- تفحص الفرص و التهديدات المحيطة بك
الفرص opportunities هي كل ما يمهد السبيل أمامك للنمو إلى مستوياتٍ جديدة. و أما التهديدات threats فهي العراقيل في وجه ذاك النمو. في الكتب الكلاسيكية لميكاييل بورتر Michael Porter حول الاستراتيجية التنافسية يرسمُ إطارٌ مرشدٌ للنظر في العوامل البيئية التي لا ينجو منها أي عمل, و اللفظة المعبرة عن هذه العوامل في تلك الكتب و غيرها هي التهديدات و لكنها في الحقيقة حاملةٌ لفرصٍ كامنة. فعندما تكتشف الطريق حول العائق أو التهديد يصبحُ فرصةً لمزيدٍ من التقدم في الإداء الإداري وتطويره وتحقيق الأهداف.
8. بعد تحليل سوت
بعد انتهائك من تحليل سوت عليك أن تجيب على أربعة أسئلة مهمة كنوعٍ من الاختبار النهائي:
- هل تتوفر لديك الموارد و القدرات اللازمة للاستفادة من الفرص و تحجيم آثار التهديدات؟ تريَّث قبل الإجابة و اذكر أن الإجابة الصحيحة لليوم قد لا تكون صحيحةً بعد ستة أشهر فالبيئة بفرصها و تهديداتها في حالة تغير لا يتوقف أبداً.
- إذا كانت إدارتك مفتقرةً إلى مورد أو مقدرة معينة فهل يكبِّدك تحصيلها كلفةً مسيئةً لأفضليتك التنافسية؟ إذا تحملت تكلفةً باهظة لتحصيل المورد النادر أو المقدرة اللذين تحتاجهما في مجالٍ معين فإن لحاقك بأفضلية منافسيك في ذلك المجال سيصبح أكثر صعوبةً أو يستغرق زمناً أطول, و لكن إذا استطعت توفير بديلٍ جيد فيمكنك عندئذٍ تحقيق تكافؤٍ تنافسي competitive parity.
- هل إدارتك منظَّمةٌ بطريقةٍ تؤهلها للاستفادة القصوى من مواردها و إمكانياتها؟
حتى تمكنك الاستفادة المثلى من كل ما لديك فأنت بحاجة إلى هيكلية داعمة متقنة تتكون من أنظمة الرقابة, ترتيب علاقاتٍ رسمي, سياسات التعويض, و للتكنولوجيا أيضاً. و بذلك فإن استراتيجياتك لن تنهار عندما تأخذ إدارتك في النمو والإزدهار.







(5)
مفهوم الإدارة الإستراتيجية وتطورها
العملية الخاصة بإدارة مهنة التنظيم من حيث تحديد رسالة المنظمة وغاياتها وإدارة علاقاتها التنظيمية والبيئة ، خاصة مع الأطراف المؤثرة والمتأثرة بنشاط المنظمة Stakeholders، والمقومات الأساسية التى تواجهها فى بيئتها الداخلية والخارجية ) ومن ثم فالإدارة الإستراتيجية تهتم بصورة جوهرية بتصرفات وممارسات الإدارة العليا والتى يمكن ترجمتها فى صورة عملية متتابعة
ممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية للإدارة العليا

ويشير توماس Thomas إلى الإستراتيجية على أنها : (الأنشطة والخطط التى تقرها المنظمة على المدى البعيد بما يضمن إلتقاء أهداف المنظمة مع رسالتها ، وإلتقاء رسالة المنظمة مع البيئة المحيطة بها بطريقة فعالة وذات كفاءة عالية فى نفس الوقت)، وبناء على ما سبق يقرر أن الإدارة الإستراتيجية تمثل العملية المستخدمة لتطوير وتنقية وتطبيق القرارات بما يحقق النتائج المرجوة.
أما تومبسون Thompson واستركلاند Stricland فيعرفا الإدارة الإستراتيجية بأنها : (رسم الاتجاه المستقبلى للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد ، واختبار النمط الإستراتيجى الملائم لتحقيق ذلك فى ضوء العوامل والمتغيرات البيئية داخلياً وخارجياً ثم تنفيذ الإستراتيجية وتقويمها). أما أنسوف Ansoff الذى يعد أحد رواد الفكر الإدارى وأشهر الكتاب فى مجال الإدارة الإستراتيجية فيعرف الإستراتيجية فى مجال منظمات الأعمال على أنها :( تصور المنظمة عن العلاقة المتوقعة بينها وبين بيئتها بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التى يجب القيام بها على المدى البعيد ، والمدى الذى يجب أن تذهب إليه المنظمة والغايات التى يجب أن تحققها ). فى حين يعرف شاندلر Chandler الإستراتيجية على أنها : ( تحديد المنظمة لأغراضها وأهدافها الرئيسة وغاياتها على المدى البعيد وتبنى أدوار عمل معينه ، وتحديد وتخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق هذه الأغراض والغايات ).
الإدارة الإستراتيجية
إذا تفحصنا غالبية التعريفات السابقة وغيرها فى مجال الإدارة الإستراتيجية يمكننا القول أن الإدارة الإستراتيجية تعنى : ( تصور الرؤى المستقبلية للمنظمة، ورسم رسالتها وتحديد غاياتها على المدى البعيد ، وتحديد أبعاد العلاقات المتوقعة بينها وبين بيئتها بما يسهم فى بيان الفرص والمخاطر المحيطة بها ، ونقاط القوة والضعف المميزة لها ، وذلك بهدف اتخاذ القرارات الإستراتيجية المؤثرة على المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها ).
1. ضرورة وضوح التصور والرؤية المستقبلية للمنظمة.
2. بيان أهمية رسالة المنظمة.
3. التركيز على ضرورة وضوح الغايات والأهداف.
4. أن التحام المنظمة ببيئتها يعد أمراً مهماً.
5. تهتم الإستراتيجية بتحديد وتخصيص الموارد المتاحة.
6. اتخاذ القرارات الإستراتيجية المؤثرة على المدى البعيد.
7. الاهتمام بتصرفات وممارسات الإدارة العليا.
تطور مفهوم الإدارة الإستراتيجية
المرحلة الأولى : التوجه بالتخطيط طويل المدى
تشمل هذه المرحلة ما بذل من محاولات فى الفترة السابقة على الستينيات من هذا القرن ، إذ كان التركيز على إتخاذ القرارات ذات التأثير الواسع فى حياة المنظمات، وبالتالى تمثلت الجهود الإستراتيجية فى العمل على تحقيق النمو الداخلى ، أو إنتاج إستراتيجية لتنويع المنتجات ، أو إستراتيجية للتخفيض وتقليص حجم العمليات، أو التركيز السوقى ، أو الانتشار من خلال خفض الأسعار .
المرحلة الثانية : التوجه الإستراتيجى المحدود
ركزت هذه المرحلة على الانطلاق من التخطيط طويل المدى إلى التخطيط الإستراتيجى وظهور ما يسمى بإستراتيجية الإدارة وما يلزمها من خطوات تتطلب وضع الغايات والأهداف والقيام بعمليات التحليل الإستراتيجى والتنبؤ ، والاختيار الإستراتيجى لانتهاز الفرص وتجنب المخاطر، والتطبيق الإستراتيجى مع الرقابة على تلك الخطوات وتقييمها.
المرحلة الثالثة التوجه البيئي
اهتم الكتاب والممارسين خلال هذه الفترة بدراسة وتحليل العوامل البيئية للتعرف على مدى تأثيرها على أنشطة ومهام المنظمات حيث لوحظ أن متغيرات البيئة أصبحت معقدة وغير مستقرة ، وتغلغل الاهتمام إلى ما وراء الموردين والمنافسين ، فتركزت دائرة الضوء على دراسة العوامل البيئية الداخلية والخارجية نتيجة تعدد الشركات وكبر حجمها وزيادة المناداة بتدعيم الدور الإجتماعى فى المنظمات ، وبروز أثر الثقافة التنظيمية فى نجاح المنظمة ويمكننا أن نطلق على هذه المرحلة ( الفترة الزاهية ) لدراسات الإدارة الإستراتيجية.
المرحلة الرابعة : التوجه الإستراتيجى المتكامل
تعد هذه المرحلة من أعقد المراحل ، وتمثل المرحلة المعاصرة ، والمتوقع أن تسود خلال الفترات المستقبلية لمواجهة تحديات القرن الحادى والعشرين ، ويمكننا أن نطلق على هذه المرحلة ( الفترة الساطعة ) فى دراسات وممارسات الإدارة الإستراتيجية ، ومن أهم الأبعاد المميزة لهذه المرحلة :
ـ إن الإستراتيجية تمثل ذلك التصور العام الذى تحب أن تكون عليه المنظمة وتسعى لتحقيقه .
ـ إن الاتجاه المعاصر يركز على مقومات مبدأ الإستراتيجية دون الدخول تفصيلاً فى بيان خطوات الإستراتيجية.
ـ إن الإستراتيجية الإدارية وسيلة تحقيق تماسك التنظيم داخلياً وتحديد وجهته خارجياً.
ـ تزايد أهمية التحليل والتنبؤ الإستراتيجى للوقوف على عناصر القوة والضعف وأبعاد الفرص والمخاطر .
ـ تؤثر نوعية المنظمة وأنشطتها الحالية والمتوقعة على عمليات التخطيط الإستراتيجى.
أهمية الإدارة الإستراتيجية
1- وضوح الرؤية المستقبلية واتخاذ القرارات الإستراتيجية.
2- التفاعل البيئى على المدى البعيد.
3- تحقيق النتائج الاقتصادية والمالية المرضية.
4- القدرة على إحداث التغيير.
5- تخصيص الموارد والإمكانات بطريقة فعالة.













(6)
الكفاءة والفعالية وعلاقـتهما بالإستراتيجية
على الرغم من ارتباط مفهومى الكفاءة والفعالية ، إلا أن هناك فروقاً هامة بينهما، فالمنظمات يمكن أن تكون فعالة ولكنها غير كفء ، كما يمكن أن تتمتع بقدر كبير من الكفاءة فى حين تكون غير فعالة. تشير الكفاءة Efficiency الى : الطريقة الاقتصادية التى يتم بها إنجاز العمليات المتعلقة بالأهداف وعادة ما يعبر عنها من خلال النسبة بين المخرجات / المدخلات. بينما تشير الفعالية Effectiveness الى : قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها، بحيث يتم الاهتمام برعاية مصالح كافة الأطراف ذات العلاقة بالمنظمة ( مثل الملاك ، العاملين ، الإدارة ، المتعاملين ، الموردين... وغيرهم ) بحيث توضع الأهداف الصحيحة والمناسبة لتحقيق وإشباع حاجات كل منهم.
ولقد فرق W. Riddin بين الكفء والفعال على النحو التالى :
الفعــــال الكــــفء
- يفكر ويعمل الأشياء الصحيحة. - يعمل الأشياء بطريقة صحيحة.
- يبتكر بدائل خلاقة لحل المشاكل - يحل المشاكل التى تعترض طريقة
- يستخدم الموارد المتاحة بأقصى مثالية. - يحافظ على الموارد والأدوات.
- يحصل على النتائج. - يتبع النظام والمنهج الموضوع.
- يعمل على زيادة الأرباح. - يعمل على تقليل التكاليف.

ولهذا يبنى مفهوم الفعالية أساسـاً على فعل الأشياء الصحيحة Do Right Things تلك التى تبنى على أهداف واضحة ، وموضوعية ، وعادلة ، بينما تشـــير الكفاءة الى فعل الأشــياء بطريقة صحيحة Do Things Right أى تهتم بالطريقة التى يتم الاستعانة بها لتحقيق الأهداف.
التفكير الإبتكارى ومهارات التفكير الإستراتيجي
أولاً : التفكير الإبتكارى Crative Thinking
يعرف التفكير الإبتكارى على أنه : ( يتمثل التفكير الإبتكارى فى قدرة الفرد على الإنتاج إنتاجاً يتميز بأكبر قدر من الطلاقة الفكرية والمرونة التلقائية والأصالة وبالتداعيات البعيدة كاستجابة لمشكلة أو موقف مثير). ويلاحظ من هذا التعريف أنه قد اشتمل على مكونات أربعة أساسية لعملية الابتكار هى :
الطلاقة الفكرية: وتتمثل فى القدرة على استدعاء أكبر عدد ممكن من الأفكار المناسبة لموقف معين خلال فترة قصيرة نسبياً.
المرونة التلقائية: وتشير الى القدرة على إنتاج استجابات تتسم بالتنوع فى الاتجاهات ، وإمكانية التحول من اتجاه الى آخر .
الأصالة: وتمثل القدرة على إنتاج أفكار جديدة عن ما هو معتاد ومألوف من الأفكار والطرق والأساليب .
القدرة على التداعى البعيد : وتتمثل فى مدى القدرة على إنتاج استجابات عميقة الأثر بعيدة كل البعد عما تألفه المجموعة التى ينتمى إليها المفكر.
ومن أهم خصائص مديرى الأعمال ذوى السمات الإبتكارية والإبداعية ما يلى :
• الاستعداد لتقبل وامتصاص مخاطر مرؤوسيهم.
• الاستعداد لتبنى الأفكار غير المدروسة جيداً.
• الاستعداد لتجاهل سياسات المنظمة.
• القدرة على إصدار قرارات سريعة.
• ارتفاع مهارة الإنصات الفعال.
• عدم تصيد أخطاء المرؤوس أو التشهير به.
• الابتعاد عن الحقد وتفضيل المصلحة العامة.
ويتميز المدير الإبتكارى عند تناوله لتشخيص المشكلات وتحليلها بالتعمق والنظرة الثاقبة ، ولذا نجد أنه فى سلوكه الإبتكارى لتشخيص وحل المشكلات واتخاذ القرارات يمر بعدة مراحل يمكن ذكرها على النحو التالى :
• التهيؤ والإستعداد النفسى لإعمال الفكر.
• ملاحظة وجود صعوبات أو سلبيات معينة.
• وجود الحاجة الى حل المشكلة.
• تركيز الجهود المتاحة وتنظيم عملية الاستفادة منها.
• تحليل المشكلة الى عواملها المختلفة والتفكير المتعمق فيها.
• جمع البيانات والمعلومات المتاحة المساعدة فى إجراء عمليات التفكير
• وضع حلول كثيرة ومتنوعة وأصيلة وملائمة.
• تحليل نقدى موضوعى للحلول المقترحة.
• اختيار أحد الحلول والتركيز عليه.
• التحقق من الحل.
• تنفيذ الحل وإيضاح النتائج المترتبة عليه.
• إظهار قيمة العمل للآخرين.
• المتابعة والتقويم المستمر.
التفكير الإستراتيجي Strategic Thinking
يشير التفكير الإستراتيجي إلى توافر القدرات والمهارات الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات الإستراتيجية وممارسة مهام الإدارة الإستراتيجية بحيث يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحليل عناصر البيئة المختلفة ، والقيام بإجراء التنبؤات المستقبلية الدقيقة ، مع إمكانية صياغة الإستراتيجيات واتخاذ القرارات المتكيفة فى ظروف التطبيق والقدرة على كسب معظم المواقف التنافسية ، بالإضافة الى إدراك الأبعاد الحرجة والمحورية فى حياة المنظمة والاستفادة من مواردها النادرة. ومن أهم خصائص الأفراد ذوى التفكير الإستراتيجى ما يلى :
1. القدرة على بناء الغايات والأهداف.
2. البصيرة النافذة والفراسة فى وزن الأمور.
3. الاستشعار البيئى.
4. مهارة تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها.
5. مهارة الاختيار الإستراتيجي.
6. مهارة تحديد الموارد والامكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة.
7. التجاوب الاجتماعى بين المنظمة وبيئتها المحيطة.
8. مواكبة عولمة الفكر الإدارى.
9. القدرة على اتخاذ القرارات الإستراتيجية.
نظم المعلومات الإستراتيجية
تلعب المعلومات دوراً أساسياً فى جميع مراحل إدارة الإستراتيجية وخاصة عند وضع الأهداف وصياغة الإستراتيجية ، فالمعلومات المرتبطة بنتائج تحليل عناصر البيئة الداخلية - للوقوف على مجالات القوة والضعف التنظيمى - ، الى جانب المعلومات الخاصة بنتائج تحليل عوامل البيئة الخارجية - بهدف تحديد ملامح الفرص والمخاطر المتاحة أمام المنظمة - ، تمد إستراتيجيو المنظمة وتدعم جهودهم فى وضع الأهداف وصياغة الإستراتيجيات. إضافة الى ذلك فإن نظم المعلومات بالغة الأهمية لتطبيق الإستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها. تمد نظم المعلومات المنظمة بالمدخلات المعلوماتية المطلوبة لاتخاذ القرارات الإستراتيجية ، فأى قرار ، وخاصة القرار الإستراتيجى يمكن أن ننعته بالفعالية تبعاً لمدى اعتماده على بيانات ومعلومات دقيقة. إن نظام المعلومات الإستراتيجى يجب أن يتسم بالدقة والتوقيت الصحيح ، والارتباط الوثيق بالموضوع حتى يمكن إتخاذ القرارات الإستراتيجية بما يصون الموارد النادرة ويحافظ على الموارد البشرية المتاحة ويحقق فعالية التنظيم على المدى البعيد.
التحديات التى تواجه الإدارة الإستراتيجية
1- زيادة معدلات التغير .
2- شدة المنافسة .
3- عولمة الإدارة فكراً وتطبيقاً .
4- التغيرات التكنولوجية .
5- تغير طبيعة قوى العمل .
6- عجز الموارد المتاحة وندرتها .
7- التحول من الفكر الصناعى تجاه الفكر المجتمعى
8- عدم استقرار السوق والأوضاع الاقتصادية
9- زيادة دور جماعات الضغط ( جماعات التقويم )
تعقد بيئة الإدارة الإستراتيجية
( أ ) إعداد سيناريوهات بديلة للتغيرات المستقبلية المحتملة.
(ب) تجهيز إستراتيجيات موقفية تناسب ظروف التطبيق المتغيرة.
(جـ) صياغة إستراتيجيات من أجل مواجهة الأوضاع المتعلقة بمواجهة المنافسين.
( د ) الاحتفاظ إلى أبعد الحدود بالصورة المرنة لمواجهة كافة الإحتمالات.
(هـ) التركيز على العملاء وما يمكن للمنظمة أن تمارسه لتقديم خدمة أفضل.
( و ) مراعاة الموارد التى تساند تطبيق الإستراتيجيات.
( ز ) الإهتمام بالتفكير الإستراتيجى الذى يُعنى بفحص وتحليل عناصر البيئة المختلفة .
(ح) يجب التركيز على المدعمات الإستراتيجية Strategic Imperatives والتى من بينها الإبداع والجودة ، وسرعة الاستجابة ، والمرونة ، واستمرارية التنمية والتطوير.
وتوجد ثلاثة مستويات للإدارة الإستراتيجية، بحسب أكثر التقسيمات شيوعاً، لكل منها مكانتها وسماتها والدور المخطط لكل منها ، والمختصين بوضعها وتتمثل هذه المستويات فى : مستوى المنظمة ككل، مستوى الأعمال ( القطاعات )، مستوى الوظائف.
مستويات للإدارة الإستراتيجية
(1) إستراتيجية المنظمة Corporate Strategy : تمثل الإستراتيجية الرئيسة على مستوى المنظمة ككل ، إذ تهتم بمجموعة منتجات المنظمة بشكل عام ، وبالصورة العامة للمنظمة فى البيئة إضافة الى اهتمامها بالمركز التنافسى للمنظمة وتحديد حصتها التسويقية بجانب دورها فى تنقية الإستراتيجيات الفرعية ومحاولة التنسيق فيما بينها.
(2) إستراتيجية وحدات الأعمال Business Strategy : تركز إستراتيجيات الأعمال على بيان سبل المنظمة فى التنافس وتحقيق مكانة معينة فى أحد مجالات الأعمال المحددة ، وقطاع معين ، أو سوق معين ، أو منتجات معينة ، وهنا نجد أن نطاق الإستراتيجية أكثر تركيزاً وأقل مدى من إستراتيجية المنظمة ككل .
(3) إستراتيجية الوظائف Functional Strategy تهتم إستراتيجيات الوظائف بمجال وظيفى محدد يعمل على تنظيم استغلال مورد معين بالمنظمة مادى كان أو بشرى ، ويقل نطاقها الى ما بعد إستراتيجية الأعمال فنجد الإهتمام بتحليل أحد عناصر البيئة الداخلية لتحديد مجالات ونقاط القوى والضعف ، ويزداد التنسيق والتكامل بين الأنشطة داخل الوظيفة الواحدة.
عمليات إدارة الإستراتيجية
تعنى عملية صياغة الإستراتيجية وضع وتحديد غايات المنظمة وأهدافها الرئيسية وذلك فى ضوء الرؤية المستقبلية الشاملة Vision ، وبعد وضوح وتحديد رسالة المنظمة Mission Statement. ومن خلال توجيه البحث لتحديد وتحليل العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة External & Internal Analysis، والاستفادة من نقاط القوة ، وتقليص أثر نقاط الضعف ، هذا الى جانب مراعاة الفرص والمميزات بالبيئة الخارجية مع تلافى وتقليل أثر المعوقات والمخاطر. هذا كما تحتوى عملية صياغة الإستراتيجية على تحديد الإستراتيجيات البديلة ، ثم اختيار البديل الإستراتيجى المناسب .
المرحلة الثانية : تطبيق الإستراتيجية Strategy Implementation وهي من أكثر المراحل صعوبة فى الإدارة الإستراتيجية ، إذ تشتمل على تهيئة المناخ التنظيمى ، ووضع الخطط والسياسات ونظم العمل ، وتخصيص الموارد ، وبناء الهيكل التنظيمى المناسب ، وإعداد وتنمية القوى البشرية ، وتنمية القيادات الإدارية ، هذا الى جانب بعض الأنشطة المتعلقة بإعادة صياغة الجهود التسويقية، والتمويلية... وغيرها.
المرحلة الثالثة : مراجعة وتقويم الإستراتيجيةStrategy Evaluation وتتمثل الخطوة الأخيرة من خطوات الإدارة الإستراتيجية فى مراجعة وتقويم الإستراتيجية ، ويجب مراعاة أن الإستراتيجية توضع لمواجهة وتعديل وتطوير المستقبل ، ذلك الذى يتميز بوجود عوامل داخلية وخارجية تتغير باستمرار.
هناك ثلاثة أنشطة رئيسة لتقييم الإستراتيجية هى :
عمليات الإدارة الإستراتيجية


نخلص مما سبق إلى: أن الإستراتيجية تهتم وتبحث عن التصور الذى يجب أن تكون عليه المنظمة فى المستقبل ، فى حين يهتم التخطيط بالطرق والوسائل المتبعة ، وأن هناك عدة أبعاد رئيسة يجب مراعاتها قبل التفكير فى وضع الإستراتيجية يتمثل أهمها فى التعرف على مكونات الموقف الحالى للمنظمة ، ودراسة الموارد والامكانات المادية والبشرية للمنظمة، ودراسة البيئة الخارجية بجميع متغيراتها الإيجابية والسلبية ، المحفزة والمعوقة ، كما يجب الاهتمام بدراسة قيم الإدارة وأخلاقياتها، هذا الى جانب بحث مدى التزام المنظمة بمسئوليتها الاجتماعية.
المراحل التفصيلية للإدارة الإستراتيجية







(7)
الكفايات المميزة للإداري المبدع
لعل من أبرز السمات التي تميز الموجه والمدير المدرسي المبدع هي، أنه يتمتع بمجوعة من الكفايات التي تمكنه من النهوض بـأعباء وظيفته على أكمل وجه ممكن، وأنه يدأب باستمرار على تجديد أفكاره وتطوير ممارساته بحيث تتمكن المؤسسة التي يقودها من ايجاد جيل من المبدعين. ويعتبر مصطلح الكفايات من المصطلحات الحديثة التي أُدخلت إلى القاموس التربوي بالنسبة و بالتالي فإن مفهومها لازال مستعصيا على الغالبية العظمى من رجال التعليم في كثير من الدول، الشيء الذي دفع الكثيرين للبحث لفهم هذا المصطلح الجديد القديم. لقد وجد في التحليل لمختلف التعاريف التي قدمت للكفايات ، أنها تتأرجح بشكل عام ، بين الفهم *السلوكي ( البيهافيوري ‎Behavioriste ) و الفهم الذهني ( المعرفي ‎Cognitiviste ). ذلك أن بعض الأعمال و البحوث تذهب إلى تعريف الكفاية باعتبارها سلسلة من الأعمال و الأنشطة القابلة للملاحظة، أي جملة من السلوكيات النوعية الخاصة ( خارجية وغير شخصية ) و ينتشر هذا التفسير بالأساس في مجالين، التكوين المهني ؛ و في بعض الكتابات المتعلقة بنموذج التدريس بواسطة الأهداف. في حين ينظر إلى الكفاية تارة أخرى ، كإمكانية أو استعداد داخلي ذهني ، غير مرئي ‎Potentialité invisible من طبيعة ذاتية وشخصية. و تتضمن الكفاية حسب هذا الفهم و حتى تتجسد و تظهر ، عددا من الانجازات ( الأداءات ‎Performances ) باعتبارها مؤشرات تدل على حدوث الكفاية لدى المتعلم. لكن الاتجاه الذي تبنيناه نحن في دراستنا هذه ، يندرج بشكل عام ضمن هذا المنظور الأخير و الذي يعتبر الكفاية قدرات عقلية داخلية و من طبيعة ذاتية وشخصية . و سنعمل في العناوين اللاحقة على استعراض جملة من التعاريف خاصة تلك التي ترفض التقيد بالفهم السلوكي للشخصية و تستبعد تفسير التعلم و التعليم بردهما إلى قانون "المثير و الاستجابة ".
تعريف الكفايات
معنى الكفاية لغة: في اللغة العربية فإن أهم تعريف للكفاية أو الكفاءة هو الذي يورده ابن منظور في " لسان العرب " ( دار الجيل ، بيروت ـ المجلد الخامس ـ ص 269 حيث ذكر: قول حسان بن ثابت : وروح القدس ليس له كِفاءُ ،أي جبريل عليه السلام ، ليس له نظير و لا مثيل. و الكَفىءُ : النظير ، و كذلك الكفء و المصدر الكفاءة . والكُفاة تعني النظير و المساوي، يقول تعالي : (( لم يلد و لم يولد و لم يكن له ، كُفُؤا أحد )). و يقال كَفَأْتُ القِدر و غيرها، إذا كببتها لتفرغ ما فيها. لكُفَاة : الخدم الذين يقومون بالخدمة ، جمع كاف ، و كفى الرجل كفاية ، فهو كاف، إذا قام بالأمر.
الكفايات عبارة عن مجموعة المعارف والمهارات والاتجاهات التي يمتلكها الفرد وتمكنه من أداء مهامه و مسؤولياته بمستوى يمكن ملاحظته وتقييمه لضمان جودة العمل ”العملية التعليمية.” وتعرف الكفايات أيضا بأنها قدرات مكتسبة تسمح بالسلوك و العمل في سياق معين ، ويتكون محتواها من معارف و مهارات و قدرات و اتجاهات مندمجة بشكل مركب، كما يقوم الفرد الذي اكتسبها ، بإثارتها و تجنيدها و توظيفها قصد مواجهة مشكلة ما و حلها في وضعية محددة. هذا و إذا كان مفهوم الكفايات ارتبط في بداية ظهوره و انتشاره بمجال التشغيل و المهن و تدبير الموارد البشرية في الإدارات و المقاولات ، فإننا علي الإقتراح الداعي لأتساع هذا المفهوم ليغطي كافة التغيرات التي ستصيب ليس فقط العمال و المهنيين ( و من بينهم المعلمين ) بل التلاميذ أيضا أثناء تواجدهم في المدرسة ، بحيث لا يبقى مدخل الكفايات قاصرا على إعداد الأطر المهنية بما فيها أطر التعليم ، بل ينبغي أن يتحول هذا النموذج إلى أداة لتنظيم المناهج و تنظيم الممارسات التربوية في المنظومة التعليمية . ذلك أننا نجد أن نفس المبررات التي يتم اعتمادها عادة في الدعوة إلى تنظيم الكفايات في المجال المهني، تبقى صالحة لتبرير دعوتنا لاعتماد هذا المدخل في الحقل المدرسي و في إطار علم التدريس ، خاصة و أن نموذج التدريس الهادف في صيغته السلوكية و الإجرائية أصبح عاجزا الآن عن حل العديد من المشكلات العالقة في الحقل المدرسي و نخص منها بالذكر صعوبة الصياغة الإجرائية للأهداف التربوية في العديد من المجالات و كذلك الفصل المصطنع الذي يتم بين ما هو عقلي و ما هو حركي و بينهما و بين ما هو وجداني في شخصية المتعلم . إن التدريس الذي يتأسس على مدخل الكفايات ، لا بد أن يبلغ مقاصده ، لأنه لا يتناول شخصية التلميذ تناولا تجزيئيا، وإن الكفاية ككيان مركب تفترض الاهتمام بكل مكونات شخصية المتعلم ، سواء على المستوى العقلي أو الحركي أو الوجداني . إن الكفاية تيسر عملية تكييف الفرد مع مختلف الصعوبات و المشكلات التي يفرضها محيطه، و التي لا يمكن أن يواجهها من خلال جزء واحد من شخصيته ، بل بالعكس من ذلك ، فإن تضافر مكونات الشخصية ، أي المعرفة و العمل و الكينونة هو الكفيل بمنح الفرد القدرة على مواجهة المستجدات و التغلب على التحديات. تعريف الكفاية التربوية: بأنها القدرة المنظورة على أداء مهمات التعليم أو القدرة على أداء العمل بـمستوى معين من الاتقان. وحيث أن المهارة الإدارية هي : قدرة مكتسبة ونامية تمكن المدير من إنجاز مهامه بـسرعة ودقة فإن هناك تقارباً بين مفهومي الكفاية والمهارة، غير أن مفهوم الكفاية أكثر اتساعاً وشمولاً إذ إنها تتضمن إضافة إلى القدرة، المعارف والاتجاهات والشمائل الشخصية التي يتصف بها المدير , والمهارات التي اكتسبها اثناء ممارسته لـ عمله . لـذلك " فـليس الكفء من يملك مهارة عمل شئ فـحسب، لابد من امتلاكه أيضاَ ثقة كبيرة في النفس تمنحه القدرة على المبادرة" ولذلك فالانسان ليس محصلة خبراته فقط، بـل قدرته على المبادرة إلى العمل، وبذلك تصبح الكفاية مشتملة على المعرفة، والاداء، والثقة بالنفس.
الكفايات اللازمه للموجه أومدير المرحلة أو لـمدير المدرسة المبدع في ثلاثة مجالات رئيسيه هي :-
أولاً :الكفايات العلمية، ينبغي لـمدير المدرسة الذي يتطلع إلى الابداع في عمله (وبالأحري الموجه ومدير المرحلة ومدير الإدارة...الخ)، أن يحيط إحاطة شاملة، بـمختلف القضايا الإدارية، لـذلك فهو لايتوقف عند المعارف التي حصل عليها أثناء دراسته الجامعية، وإنما يغذيها بـمطالعات خارجية وبكل مايستجد في ميدان عمله، يضاف إلى ذلك إتقانه لـمجموعة من المهارات أبرزها:القدرة على التخطيط السليم لـتحقيق الأهداف ولتطوير الأداء،والقدرة على ممارسة استراتيجيات التدريس الحديثة, ومختلف أنماط التفاعل الصـفي، و القدرة على ادراك الأهمية المتزايدة لـتوظيف التقنيات التربوية الحديثة. الي جانب الإحاطة بـمسائل القياس والتقويم, وخصوصاً فيما يتعلق بـاستراتيجيات التقويم الحديثة،و القدرة على تطبيق نظريات التعلم. القدرة على التواصل مع الآخرين في مختلف المجالات العلمية والأدبية والاجتماعية والسياسية وغيرها، و القدرة على التواصل مع المجتمع الخارجي من خلال تفهمه للعادات والتقاليد التي يمارسونها. .
ثانياً:الكفايات العملية ، وتتمثل في القدرات الأدائية التالية مثـل: القدرة على فهم النظام الذي يقوم عليه المجتمع المدرسي , وذلك لـيتمكن من فهم دوافع سلوك المتعلمين وعلى وجه الخصوص في مرحلتي رياض الأطفال والمراهقة. القدرة على إدراك سيكلوجية التعلم ومايتصل بها من قضايا المنهج المدرسي , وما يتطلبه من وسائل معينة وتقنيات حديثة وأساليب تدريس واستراتيجيات تقويم . لقدرة على إجراء قبول وقيد التلاميذ . القدرة على توجيه التلاميذ نحو إقامه مجتمع طلابي قادر على حكم نفسه بـنفسه
- القدرة على تنفيذ الخطط الشهرية والفصلية والسنوية بـكفاءة عالية وإدارة الاجتماعات التي يعقدها إدارة فاعلة. القدرة على فهم ابعاد البرامج التعليمية التي تقدمها المدرسة للنشء والدارية التامة بأساليب تطويرها. القدرة على تطبيق مختلف الأساليب الإشرافية بـصفته مشرفاً مقيماً وخصوصاً فيما يتعلق بالإشراف الإكلينيكي , والبحث الإجرائي التعاوني. القدرة على إبراز القيم التي تتضمنها المناهج الدراسية والدفاع عنها . القدرة على التنبؤ بالمشكلات التي تطرأ وإيجاد حلول ملائمة لها , بتوظيف أسلوب حل المشكلات وغيره من أساليب التفكير العلمي. القدرة على إجراء البحوث الميدانية لـمعالجة المشكلات السلوكية التي قد تطرأ في المدرسة أو في المجتمع المحلي.القدرة على تنفيذ حصة دراسية. القدرة على بناء الورقة الاختبارية وغيرها من الاختبارات المساندة مثل : ( اختبارات تحديد المستوى , الاختبارات التشخيصية،إضافة إلى دقة بناء الاختبارات الموضوعية). .
ثالثاً الكفايات الشخصية: ومن أبرزها: القدرة على الانتماء الصادق للمهنة إضافة إلى ايمانه بأهمية وخطورة العمل الذي يقوم به، آخذاً بـعين الاعتبار المعوقات التي ستواجهه أثناء ممارسته لـعمله . القدرة على الصفح والحلم وسعة الصدر. القدرة على تقدير أحوال العاملين معه، ومراعاة الفروق الفردية بينهم. القدرة على أن يكون قدوة حسنة للعاملين معه، من حيث الصلاح والتواضع والهدوء وحب العلم والتنمية المهنية المتجددة وحرية التعبير والاحترام المتبادل , وقوة الحجة وتحمل المسؤولية. واجتناب استخدام الالفاظ البذيئة مهما كانت الأسباب. القدرة على الثقة بالنفس وما يترتب عليها من حسن الظن بالآخرين.القدرة على ممارسة النقد والنقد الذاتي وعلى تقبل النقد البناء. القدرة على تحقيق الاتزان النفسي، و القدرة على التأثير والتفاهم مع الجهات التي تتواصل مع المجتمع المدرسي لإقناعها بالمساهمة في المشاريع التي تقوم بها المدرسة. القدرة على كسب وتقدير واحترام كل مايتعامل معهم من معلمين وأولياء أمور وطلبة وجهات اشرافية.
فإذا استطعنا كمدراء وموجهين ومسئولين في مختلف المستويات الإدارية من التسلح بكل هذه الكفايات، بجانب التفانى في العمل، وأن نعمل بـاستمرار على تطوير تجربتنا وكفاياتنا، فإنه بالتأكيد سنصل إلى مرحلة الإبداع والإتقان والتجويد.
كفايات تفويــض السلطــة
مفهوم التفويض
تحقيق النتائج عن طريق تفويض الصلاحيات والسلطات للآخرين وتحفيزهم لتنفيذ الأعمال التي هي من صميم مسؤولياتك بالمستوى المطلوب
أهداف التفويض
1. تخفيف العبء على مدير الإدارة
2. إعداد الصف الثاني من المديرين
3. تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين
4. إتاحة الفرصة للمدير للانشغال بالأعمال الأهم كالتخطيط والتطوير والقيادة الفكرية والثقافية للمؤسسة
5. تسهيل الإجراءات على مراجع للمؤسسة
6. تقليل الوقت اللازم لاتخاذ القرار
أسس التفويض الفعال
• حدد الشخص المناسب للتفويض
• فوض مهام متكاملة
• حدد النتائج المتوقعة
• حدد وقتاً كافياً
• فوض الجيد وغير جيد
• فوض، ثم امنح الثقة
الأعمال التي ينبغي تفويضها
 الأعمال التي تتكرر
 القرارات السهلة التي تصنع باستمرار
 التفاصيل التي تأخذ وقتاً وجهداً كبيراً
 الأعمال التي لا يميل إليها المدير
 الأعمال التي تحتاج لمهارات وقدرات لا يملكها المدير
لماذا لا يقوم المديرون بالتفويض ؟
 عدم الثقة بالعاملين
 عدم فهم المدير لمسؤولياته وسلطاته الحقيقية
 الخوف من منافسة العاملين
 اعتقاد المدير أن قيام الآخرين بالأعمال يقلل من أهميته
 مساواة النشاط مع الإنتاجية
 الخوف من الظهور بمظهر الكسول

المدير وكفايات التخطيط الإستراتيجي
من هو المدير ؟ المدير (Manager) هو ذلك الفرد الذي ينجز العمل خلاله وبواسطة الآخرين من مرؤوسيه وهو الفرد الذي يقوم بالتخطيط والتنظيم وتوجيه الآخرين والإشراف عليهم والرقابة على الأفراد والأنشطة التي يتحمل مسؤولية إدارتها بحكم منصبه الوظيفي لتحقيق النتائج المتوقفة للأهداف المخططة.
(أبعاد العملية الإدارية ووظائف المديرين)

المدير وهو يخطط:
فالتخطيط عملية فكرية تعتمد على المنطق والترتيب حيث يبذل فيها جهد لتوضيح الأهداف التي تريدها الإدارة والبحث عن أفضل الوسائل لتحقيقها وكذا محاولة التنبؤ (أو التوقع) المعوقات التي يمكن أن تعترضها وكيفية التغلب عليها وللمعلومية حينما تبدأ عملاً ما أن تفكر كثيراً وتحرص على تحديد وصياغة الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها مع مراعات كل ما يتعلق بالتخطيط والأهداف.

يجب أن تكون أهدافك.

لقد أشرنا سابقاً أن المدير المخطط يأخذ بعين الاعتبار عناصر أساليب لتتسم خطته بالشمول وهي ما يطلق عليها Six :M’s
الرجال EN M
الأموال ONEY M
المواد ATERIAL M
الآلات ACHINERY M
الوقت INVTES M
الأسواق ARKETS M
كيف يخطط وينظم المدير لعمله اليومي؟
1. حدد الأعمال الواجب أداؤها مع بداية كل يوم
2. منح برنامج العمل اليومي الذي يحقق لك الأهداف المراد بلوغها
3. حدد أولويات التنفيذ حسب درجة الأهمية وطبقاً لمنطق الترتيب
4. قم بمتابعة كل ما تم انجازه
5. ارفع شعار (المرونة) واجعل ميثاق العمل الإشرافي لتنجح
مهارات المدير وتخطيط العمل:


الإدارة الاستراتيجية
مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء طويل الأجل للمنظمة، ويتضمن ذلك وضع صياغة الاستراتيجية وتطبيقها وتقويمها. تحديد الاتجاه المستقبلي للمنظمة وبيان ما تسعى إليه من خلال تحليل المتغيرات البيئية المحيطة بها، واتخاذ القرارات الخاصة بتحديد وتخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق ذلك.
عناصر الإدارة الاستراتيجية
1. وضع / صياغة الاستراتيجية: الرؤية – الرسالة – الأهداف – الخطط – السياسات.
2. تطبيق / تنفيذ الاستراتيجية: البرامج أو المشروعات – الميزانيات – الإجراءات.
3. التقويم والرقابة: تحديد مجالات القياس – وضع معايير الأداء – قياس الأداء – إجراءات التصحيح
التخطيط الإستراتيجي
التخطيط الإستراتيجي غالبا يعتمد على رصيد تراكمي من الخطط والمنجزات والتحديات السابقة. والتخطيط الإستراتيجي يختلف معناه من شخصٍ لأخر أو من إدارة الي لأخرى أومن بلدٍ لأخر. ولكن مايمكن الإعتماد عليه في التخطيط الإستراتيجي هو تحديد الرؤية والرسالة والقيم الخاصة بالمنشآة. وهذه المحاور الثلاثة، تقودنا الى تحديد عناصر الخطة الإستراتيجية وهي التعرف على الأهداف الرئيسية للشركة أو المنظمة، ومن ثم التعرف على السياسات والصلاحيات المنوحة للشركة أو المنظمة، وأخيراً وضع البرامج والآليات الممكن التعامل معها بكفاءة عالية لتحقيق أهداف التخطيط الإستراتيجي. وما يميز هذه الأهداف الإستراتيجية بأنها أهداف طموحة جداً.
فالمحور الأول : الرؤية (Vision) فهي تصف مستقبل المنظمة، وماذا تريد أن تكون بعد فترة زمنية محددة. وهذه الرؤية يجب أن تكون واضحة لجميع أفراد المنظمة، وكذلك تتسق مع ثقافة وقيم المنظمة.
المحور الثاني: الرسالة (Mission) يتم تحديد ماهي رسالة الشركة أو المنظمة ، هل هو تعليمي وأين موقعها من التعليم، أو تجاري وأين موقعها من التنافس التجاري، الى أخره.
المحور الثالث: القيم الخاصة بالمنشآة (Guiding Principles) : سوف تساعد المنظمة على تحقيق الرؤية من خلال التعرف على السياسات واللوائح والأنظمة وإمكانيات ومؤهلات الموظفين في المنظمة.
أما الخطوة التي تلي خطوات تحديد المحاور الثلاثة، تكمن في التعرف على الفجوة بين واقع الشركة أو المنظمة في الفترة الحالية، وماذا تريد الشركة أن تكون من خلال الرسالة المحددة سلفاً. وهذه الفجوة كلما كانت كبيرة، كلما احتاجت إلى جهود وإمكانيات كبيرة ومختلفة، لتقليل الاختلافات بين الواقع والمأمول.
ولتقليل هذه الاختلافات فإنه يحتاج الى تحديد الأهداف الإستراتيجية التي تحقق الرسالة من خلال تقليل الفجوة بأكبر قدر ممكن. ومن ثم وضع البرامج والآليات الممكن تطبيقها لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. وقد يتبادر الى ذهن القارئ الكريم، عندما يذكر تحديد الهدف الإستراتيجي، سؤال مهم وهو ماهي الآلية المناسبة لتحديد الهدف الإستراتيجي. وللإجابة على هذا السؤال، سوف نناقش باختصار أسلوب تحليل سوات SWOT Analysis بإيجاز، للتعرف على كيفية تحديد الهدف الإستراتيجي. كلمة سوات SWOT هي إختصار لأربعة مفردات، القوة Strength ، الضعف Weakness ، الفرص Opportunity ، التهديديات Threats . ويبدأ تطبيق هذا التحليل، بإستخدام أسلوب العصف الذهني لمجموعة مختارة من المهتمين وذوي العلاقة بالتخطيط لقضية ما. ومن ثم يتم تحديد البيئة الداخلية والبيئة الخارجية، حيث أن البيئة الداخلية تتمثل في نقاط القوة ونقاط الضعف، بينما البيئة الخارجية تتمثل في نقاط الفرص والتهديدات. ومن ثم يتم وضع نقاط القوة مع نقاط الفرص المناسبة لها لإستنتاج أهداف استراتيجية قوية ومناسبة تعمل على تحقيق الرسالة المنشودة.
كفايات التفكير الإستراتيجي
خصائص الأفراد ذوي التفكير الاستراتيجي
• الطلاقة الفكرية والمرونة التلقائية.
• القدرة على تكوين الرؤى وصياغة الأهداف الاستراتيجية.
• الدقة والبصيرة النافذة في تقييم الأمور المستقبلية.
• المهارة في استشعار البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما تفرضه من معوقات.
• المهارة في توفير وتصنيف وتحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها.
• المهارة والدقة في المفاضلة أو الاختيار من بين البدائل الاستراتيجية.
• المهارة في تحديد الموارد والإمكانيات اللازمة وترشيد استخدامها.
• القدرة على التجاوب أو التفاعل الاجتماعي مع الظروف والمتغيرات البيئية.
• القدرة على اتخاذ القرارات الاستراتيجية.
• القدرة والرغبة في مواكبة عولمة الفكر الإداري.

الخلاصة
كفايات ومهارات المدير الفعال
المهارة هي القدرة على الإنجاز والداء، واستخلاص النتائج، وحل المشاكل ومواجهة المواقف بأكبر قدر من الفعالية والكفاءة، وتحت شروط ثلاث هي: السرعة، الدقة، التتابع المنطقي في الأداء. وتتبلور مهارات الإدارة في ثلاث مجموعات هي، المهارات الفكرية ( العقلية)، المهارات الإنسانية ( التعامل مع الآخرين)، المهارات الفنية (التخصصية). هذا وتتناسب تشكيلة المهارات اللازمة للمدير مع طبيعة العمل الذي يقوم به، ومستواه التنظيمي، والظروف التي يعمل فيها حيث يتطلب كل عمل مهارات معينة تزيد أهميتها وفقا لطبيعة هذا العمل، فالمدير المالي، مدير الحسابات، ومدير التخطيط كل هؤلاء في حاجة لمهارة التعامل مع الأرقام والمعادلات والمفاهيم الكمية، أكثر من حاجاتهم إلى مهارات التعامل مع الآخرين والقدرة على التعبير، وعلى العكس قد يحتاج مدير التسويق أو مدير الأفراد إلى مهارات التعامل مع الآخرين أكثر من مهارات التعامل مع الأرقام، بينما يحتاج المدير العام إلى الرؤية الشاملة، الحس الاجتماعي، والحس السياسي أكثر من المهارات الفنية والتخصصية، ويبين الشكل التالي تشكيلة المهارات اللازمة لكل مستوى إداري .
 الإدارة العليا
 الإدارة الوسطى
 الإدارة المباشرة(الإشرافية)
 الإدارة التعليمية
 المهارة الفكرية
 المهارة الإنسانية
 المهارة الفنية
 المهارة الإنسانية
 المهارة الفنية
 المهارة الإنسانية
 المهارة الفنية
 المهارة الفكرية
 المهارة الفكرية
المهارة الفكرية = الرؤية الشاملة + الحس الاجتماعي + الحس السياسي .
المهارة الإنسانية = القدرة على التواءم مع الآخرين + التعامل مع الآخرين .
المهارة الفنية = التخصص في الموضوع، والإلمام بتفاصيل الأمور.
أما عن مهارات المدير الفعال فإنها يمكن أن تتبلور فيما يلي :
مهارات فكرية :
o التخطيط / الرؤية الاستراتيجية .
o التنظيم . . . الوقت . . . الموارد .
o تحليل البيئة المحيطة، واستخراج التحديات والفرص .
o التقدير الاجتماعي . . والسياسي للموقف .
مهارات إنسانية
o اختيار المساعدين
o تشكيل فرق العمل .
o توجيه المرؤسين .
o تحفيز العاملين معه .
o تفويض السلطات .
o دعم ومساندة العاملين معه .
o الاتصال الفعال .
o الاستماع وتلقي المعلومات .
o الإقناع، والمناورة، والحوار .
o العمل مع الفريق .
مهارات فنية
o وضع الهداف في صورة فنية .
o ترجمة السياسات العامة إلى إجراءات .
o وضع معايير التقييم .
o تطبيق المعايير .
o تصميم النظم .
o إجراء المتابعة .
والمدير الناجح هو الذي :
o يعرف كل فرد يعمل معه واجباته ومسئولياته وسلطاته
o يؤدي كل فرد يعمل معه المطلوب منه بأعلى قدر من الإنتاجية .
o يعمل الجميع في غيابه بنفس الكفاءة كما لو موجودا .
o يحاول الفرد حل أي مشكلة يتعرض لها في العمل قبل أن يلجأ إليه .
o يبادر كل العاملين معه بتقديم مقترحات لتطوير العمل دون انتظار أن يسأله المدير .
أنظمة الإدارة والقيادة المتطورة
تطويرية
الجوانب نظام السلطة النظام الفني نظام التفاعل نظام صنع القرار نظام الأهداف
صورة المدير شخص يتحمل المسؤولية مدير علمي متفاعل وذو علاقات إنسانية مخطط وصانع قرار مدير وقائد محترف
عالم العجائب رسوم تنظيمية, وإجراءات سياسية أساليب تعتمد على المبادئ والأصول. علاقات فردية وجماعية بدائل واحتمالات قوى داخلية وخارجية
منهج اللغة خطط, نظم, بادر, قس إجراء تشغيل قياسي علاقات وتعاضد قواعد كمية خاصة بالقرارات خطط عمل واهداف ونتائج
بؤرة المؤسسة نفذ السياسات والأوامر وحدة إنتاج أساسية مجموعات رسمية و غير رسمية نظام للمنطق والمتغيرات وصاية تعاونية متزنة
الطبع والأسلوب مهيكل ومتسلط صارم وإجباري اختياري وهادئ مرتب ومبرمج خطط وأداء
التوكيد والبؤرة تسلسل القيادة والقنوات والأداء تدفق العمل وقياس الأداء علاقات تفاعلية وردود أفعال علاقات منطقية وعقلانية استقلالية مع تحمل المسؤولية
إجراءات استعراض التقدم نادٍ إداري قائم على السمات صيغة عملية, إجراء تبادل بين الأشخاص معاينة فنية أداة تحليلية قائمة على الحقائق
في أسوأ الظروف يمكن أن تكون مهيمنة, توجيهية, قسرية جاف, آلي تقييمي, مرضي, هادئ مجرد, موضوعي, لا إنساني متوافق, مهيمن, مؤثر
في أحسن الظروف يمكن أن تكون نظام, توجيه, تقدم نظرة متحيزة للإدارة والعمليات شخص جماعي, سلوكي قرار تفاعل منطقي تعاون, عمل جماعي, إنجاز

وأخيرا المدير، أو الإداري الناجح هو الذي يتمتع بأكبر قدر من هذه الكفايات والمهارات التي تعرضنا لها في هذه الورقة، ويتوقف تحصيل وتطوير هذه المهارات والكفايات علي عدة إعتبارات تتعلق بالإدارة أو المؤسسة أو المنظمة المعينة من جهة، وبالشخص الذي يشغل المنصب الإداري من جهة أخري.





الخاتمة
الإدارة علم من العلوم الإنسانية، وفن من الفنون الإنسانية أيضا، وهي كعلم من العلوم الإنسانية، يدور محور موضوعها الرئيسي حول الإنسان ( الإنسان العامل ، و الإنسان القائد ) ، باعتبار أن العنصر البشري في الإدارة هو عنصر الحسم مهما تقدمت وسائل التكنولوجيا. ومن هنا أصبح واضحا، ونحن في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، تزايد التحديات التي يواجهها الأفراد والمؤسسات والأوساط الإدارية بجميع مستوياتها، وأصبحت الحاجة ملحة إلى أن يكتسب المدراء والمسؤولون مزيدا من المهارات والأساليب الحديثة، والارتقاء بها إلى مستوى هذه التحديات.
تهدف هذه الورقة إلى تزويد القادة والمدراء والعاملين بحقل التعليم، علي مختلف المستويات، بعدد من المهارات الضرورية التي أصبح لا غنى عنها في نجاح الأفراد والمؤسسات. لقد أصبح لزاما على كل إداري، سواء في القطاع الخاص أو العام، أن يتقن هذه المهارات، والإرتقاء بها، وأن يستعملها لتحقيق أكبر قدر من الفعالية والكفاءة في مجال عمله.
لقد حاولنا بقدر الإمكان ربط المفاهيم والنظريات الحديثة في مجال الإدارة، بمفهوم الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي، وعلاقة ذلك بالمهارات والكفايات اللازمة للمستويات الإدارية المختلفة في العملية التعليمية، ولإبراز أثر ذلك في الأداء الإداري للعملية التعلمية.
نرجوا أن نكون قد وفقنا في وضع تصور عام وإطار منطقي لهذا الموضوع الهام، علي أن يكون بداية لمجهودات أخري وعمل أكبر في إتجاه بناء القدرات للقيادات التعليمية في كل المستويات، من أجل الوصول لأداء إداري ذو جودة ونوعية عالية.
المراجع
أحمد الخطيب وآخرون، تقويم مدى فعالية برنامج الإدارة العليا للقيادات التربوية في وزارة التربية والتعليم، المركز الوطني لتنمية الكفاءات البشرية، سلسلة منشورات المركز (62)، عمان، الأردن، 1998م.
د.أسامة بن حسن عارف، أستاذ مراقبة الجودة المساعد، قسم الإحصاء –كلية العلومن، http://www.kau.edu.sa/tqm/osama04.html
د. روجر فريس، فكر كما يفكر المدراء، مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع، الطبعة الأولي 2002
علي السلمي ، سياسات واستراتيجيات الإدارة في الـدول الناميـة، القاهـرة: مكتبة غريب، 1984م.
كاثلين ألين وبيتر إيكونومي -بتصرّف- إطلاق الإستراتيجية من الطموح إلى الواقع، تحليل سوتwww.ebdaa.ws/mainart.jsp?ArtID=1544
محمد عبد الفتاح ياغي، التدريب الإداري بين النظرية والتطبيق، عمان: دار الزهران، 1993م.
مرسي محمد منير، الإصلاح والتجديد التربوي في العصر الحديث، القاهرة: عالم الكتب، (1992م)
مهارات تدريبية، مركز التميز للمنظمات غير الحكومية، العدد (72)، 8/11/2003 http://www.ngoce.org
هاشم زكي محمود، (1980م) : تخطيط عملية تنمية المديرين، دراسة ميدانية في الجهاز الحكومي في الكويت، دراسات الخليج والجزيرة العربية، العدد 23.
وزارة التربية والتعليم الأردنية، برنامج تطوير الإدارة المدرسية، عمان (1997م)
مقررات الدورات التدريبية لتدريب المدربين في "التعلم بالممارسة"، المركز السوداني الهولندي للإدرة، الخرطوم 2008 - 2009
الكفايات المميزة للمدير المدرسي المبدع http://67.225.196.222/vb1/showthread.php?t=279091
http://pr.sv.net/SVW/2004/April/study.htm التخطيط الإستراتيجي والتميز الإدارى للقيادات العليا
http://www.wfrt.net/dtls.php?ContentID=69
http://www.ngoce.org/psg2-1.htm
http://www.khayma.com/almoudaress/educ/Kifayat.htm

#محمد_الفاتح_عبد_الوهاب_العتيبي (هاشتاغ)      

---

اشترك في قناة ‫«الحوار المتمدن» على اليوتيوب
حوار مع الكاتبة انتصار الميالي حول تعديل قانون الاحوال الشخصية العراقي والضرر على حياة المراة والطفل، اجرت الحوار: بيان بدل	حوار مع الكاتب البحريني هشام عقيل حول الفكر الماركسي والتحديات التي يواجهها اليوم، اجرت الحوار: سوزان امين

كيف تدعم-ين الحوار المتمدن واليسار والعلمانية على الانترنت؟

تابعونا على:

الفيسبوك

التويتر

اليوتيوب

RSS

الانستغرام

لينكدإن

تيلكرام

بنترست

تمبلر

بلوكر

فليبورد

الموبايل

كيفية إشراك-إيصال مواضيعكم أو مواضيع تهمكم  إلى اكبر عدد ممكن من القراء والقارئات